Wir sind alle Räder in einem Uhrwerk, jedes Rädchen hat seine eigene Form und Funktion. Weil die Räder ineinandergreifen und abgestimmt sind, geht die Uhr richtig." Mit diesem Statement wollte R.A.J.M. Hendricks MHA, Belgien, zeigen, wie intelligente Planungs- und Optimierungssoftware und begleitende Beratungsleistungen die Qualität der Patientenversorgung verbessern und Kosten erheblich senken können.

Die Herausforderungen im Gesundheitswesen machen ein neues logistisches Denken notwendig. Dazu gehört eine grundlegende Abstimmung innerhalb von Kliniken und Krankenhäusern zwischen den Abteilungen, Untersuchungen, Behandlungen und der Pflege. Zusätzlich bedarf es einer „One-time-delivery", die mittels Nachfragesteuerung erfolgen muss, d.h., auch hier braucht es wieder eine grundlegende Abstimmung von Patientenprozessen sowie Zuweisung von Personal, Kapazitäten und Gütern.


Anhand von Datenanalysen und mithilfe diverser Werkzeuge werden vermeintlich unvorhersehbare Personalengpässe oder Überkapazitäten handhabbar. Die Datenanalyse betrifft das Angebot und die Diversität der Patienten, die Analyse von Produkten und Prozessen, die Zuweisung und Planung des Personals, die Auslastung von Untersuchungsräumen, OP, Betten usw. sowie die Analyse der Struktur von Prozessen und der Organisation.

Im ORBIS Medisch en Zorg Concern - Krankenhaus des 21. Jahrhunderts in Sittard/NL - zeigten sich typische Belastungsspitzen zu gewissen Wochentagen, Uhr- und Jahreszeiten, denen in der Personalplanung bislang noch nicht Rechnung getragen worden war. Das bisherige Problem war allerdings die Diversität der Prozesse, deren unterschiedliche Logik und Abläufe und das bisherige Fehlen eindeutiger Messwerte zwischen den verschiedenen Krankenhausabteilungen.

Standardisierung aller Aktivitäten

Für eine optimale Personalplanung ist die Standardisierung aller Aktivitäten notwendig. Alle wiederkehrenden Prozesse wurden deshalb gemessen und inventarisiert: Wer tut was, wo, wann und wie? Die Organisation wurde als logischer Ablauf mit vorhersehbarer und ableitbarer Menge Arbeit pro Werktag pro Person (Art der Arbeit, nicht Inhalt) erfasst, feste Eckwerte in der Tagesstruktur definiert und die Abstimmung interner und externer Prozessteilnehmer vorgenommen.

Als Werkzeuge kamen hier z.B. das Business Data Warehouse SAP zum Einsatzu sowie eigene entwickelte Rechenmodelle, die Integration der Personaleinsatzplanungssoftware Ortec Harmony, eigene Prozess-Standardisierungsmethoden und „Arbeitszeiten-Matching", standardisierte Verbrauchsmaterialien und nicht zuletzt: der gesunde Menschenverstand.

Ergebnisse für das Krankenhaus ORBIS

Durch den Einsatz der verschiedenen Steuerungsinstrumente ergab sich folgende Jahresbilanz: eine Bettenreduktion um 11%, eine Produktionssteigerung im OP von 4%, eine Vorratsreduktion im OP im Wert von ca. 500.000 €.

Bei den Personalkosten wurde durch den Einsatz der Software Harmony eine Lohnkostensenkung von ca. 2,2 Mio. € erzielt und durch die Standardisierung und den Abgleich der Arbeitszeiten durch die Analyse der Ergebnisse aus Harmony eine weitere Einsparung von ca. 3,5 Mio. €, das bedeutete eine Senkung der gesamten Lohnkosten um ca. 7,1%.

Die letzten Tests zeigten, dass die Patientenprozesse im Krankenhaus mit Unterstützung von Harmony und durch die Abstimmung von Personal und Kapazitäten um 12 bis 15% schneller ablaufen.

Leitlinien der Organisation und ihre Vorteile

Ziele der erarbeiteten Organisationsleitlinien sind eine Frontline-Steuerung und ein ergebnisorientiertes Management, eine sog. Spielstraßen-Umgebung von Arbeitsprozessen sowie eine Arbeitsmenge zugeschnitten auf eine VK à acht Stunden.

Die Vorteile sind dabei evident: Durch aktive Einbindung und Schulung in das System wird u.a. das Leistungsniveau der Mitarbeiter sichtbar, die Fachkompetenz und Übernahme von Verantwortung werden gestärkt, und durch den Appell an die Selbstorganisation findet eine „natürliche Kulturveränderung" am Arbeitsplatz statt.

Mache das „komplexe" Unvorhersehbare vorhersehbar

Das grundlegende Abstimmen, Planen und Verwalten von Patientenströmen lässt sich an einem Rechenbeispiel zeigen:

1. Arzt- und Pflegebedarf: ein OP, ein Monat im Einsatz, Berechnung eindeutiger Messwerte

Zeit x Anzahl Patienten
Poliklinik: 12 Min. x 780 Pat. = 9.480 Min. = 158 Std.
Untersuchung: 15 Min. x 285 Pat. = 4.275 Min. = 71 Std.
Behandlung: 50 Min. x 133 Pat. = 6.650 Min. = 111 Std.
Pflege: 8.900 Min. x 133 Pat. = 1.183.700 Min. = 19.728 Std.

Daraus errechnet sich für jede Abteilung gesondert der Bedarf der Einsatzzeit von Pfleger und Mediziner pro 24 Stunden.

2. Personal

Zeit x Anzahl Patienten
Poliklinik: 158 Std. = 19,75 Arbeitstage: 1,53 VK
Untersuchung: 71 Std. = 8,88 Arbeitstage: 0,55 VK
Behandlung: 111 Std. = 13,88 Arbeitstage: 3,43 VK
Pflege: 19.728 Std. = 822,00 Arbeitstage: 20,82 VK
Ergebnis Bedarf: 27,4 Betten

(Quelle, R.A.J.M. Hendricks: „Optimierung bei der Personaleinsatzplanung im Krankenhaus", Medica, 19.November)