Ein Krankenhaus  mit einem Markenimage: Diese klingt im ersten Moment befremdlich. Ein Krankenhaus zu führen, heißt aber auch, es im Marktumfeld unverwechselbar zu positionieren. Markenentwicklung ist damit im Krankenhaussektor künftig die Herausforderung.

Schon lange wird darüber diskutiert, ob ein Patient ein „Kunde" oder das Versorgungsgebiet eines Krankenhauses ein „Markt" seien. In diesem Zusammenhang wird gern darauf verwiesen, dass es im Krankenhaussektor den hoheitlichen Versorgungsauftrag gebe und es niemandem erlaubt sei, allein aus einer unternehmerischen Entscheidung heraus ein Akutkrankenhaus zu eröffnen.

Berücksichtigt man, dass in den letzten 20 Jahren 14% der heute ca. 2.080 deutschen Akutkrankenhaus-Standorte geschlossen wurden und dass im gleichen Zeitraum etwa 15% der Kapazitäten privatisiert worden sind, wird jedoch deutlich, dass es in diesem Sektor viel Bewegung gibt. Wenn Anbieter komplett ausscheiden oder von ihren Trägern verkauft werden können, sind dies typische Marktaspekte.

Statistisch zwar nicht gut belegt, aber für jedermann aus dem persönlichen Umfeld nachvollziehbar ist die Tatsache, dass Patienten heute häufiger als vor 20 Jahren hinterfragen, wo sie elektive Behandlungen vornehmen lassen - und die machen immerhin 80% des Krankenhausgeschehens aus. Selbst bei Notfallbehandlungen gibt es meist ein kurzes Zeitfenster, in dem eine Entscheidung zwischen zwei Optionen stattfinden kann - interessanterweise wohl häufig eher nach dem Muster „Bitte nicht ins ... Krankenhaus!"

Fragen wir uns also, was ein Krankenhaus aus Wirtschaftsbereichen lernen kann, in denen Marketing und Markenentwicklung lange selbstverständlich sind. Von Märkten, in denen es schon seit Generationen üblich ist, dass ein Unternehmen seine Kunden informiert, sie umwirbt, versucht, sie an sich zu binden, sowie daran arbeitet, ein positives Image aufzubauen und dieses in den Köpfen zu verankern.

Die folgenden Beispiele zeigen, dass Krankenhaus und Marke sehr wohl vereinbar sind und wie man diese Erkenntnis umsetzen kann.

„Klinkenputzen" und mehr ...

Das Krankenhaus entwickelt eigene Broschüren für die wichtigsten Dienstleistungen („Produkte"), zugänglich auch auf der Homepage. Empfehlenswert ist eine Qualität, Detaillierung und Aussagekraft, wie wir es z.B. aus Broschüren der Automobilbranche kennen. In der Praxis werden von vielen Krankenhäusern bisher lediglich Informationsbroschüren der beliefernden Pharma- oder Medizintechnik-Industrie eingesetzt (z.B. künstliche Hüfte, Mutterpass, Pharmazeutika).

Klinikgeschäftsführer und der jeweils zuständige Chefarzt besuchen die drei wichtigsten Einweiser („Zulieferer"). Die Chefärzte besuchen darüber hinaus regelmäßig die größten Einweiser ihres Bereichs, ebenso aber auch die drei wichtigsten „Nichtlieferer". Also echtes „Klinkenputzen".

Wichtig ist, den besuchten niedergelassenen Ärzten dabei einen echten Vorteil mitzubringen und nicht nur deren kostbare Zeit durch Small Talk zu stehlen. (Denkbarer Vorteil: verbesserte Erreichbarkeit durch neue Telefon-Hotline, über die Patienten angemeldet werden können.) Ein telefonisch nutzbares Beratungsangebot, das Patientenkunden anonym nutzen können, um zu fragen, an wen sie sich mit bestimmten Gesundheitsproblemen wenden können. Ziel ist es, Hürden abzubauen und Vertrauen zu schaffen, indem man sich als Ansprechpartner empfiehlt.

Für eine bestimmte Spitzenleistung wird auf einer Gewerbemesse, am Rande einer großen Veranstaltung oder an einer stark frequentierten Stelle in der Fußgängerzone ein Infostand aufgebaut, möglichst kombiniert mit Aktionen (z.B. endoskopische Operationen am Dummy).

Ein Markenimage aufbauen

Erstellung eines kompletten Branding-Konzeptes, das die Entwicklung einer Positionierung für das Krankenhaus umfasst (Profilierung gegenüber dem direkten Mitbewerber) sowie eines Maßnahmenkatalogs mit dem Ziel, ein entsprechendes Bewusstsein („Das Krankenhaus!") in der Bevölkerung zu verankern (Beispiel VW „Das Auto!").

Handelt es sich um ein kleineres Krankenhaus, das nur bestimmte medizinische Leistungen erbringt, sollte das Stichwort „Vertrauen" in den Mittelpunkt gestellt werden. Größere Krankenhäuser haben oft damit zu kämpfen, dass sich kritische Nachrichten besonders schnell verbreiten.

Bei komplexen Behandlungsangeboten lassen sich jedoch Fehler nicht vollständig ausschließen. Wenn etwas Negatives in der Öffentlichkeit bekannt wird, ist entscheidend, was das Haus in der Bevölkerung für ein Image hat. Die Reaktion ist dann entweder „Schon wieder. Typisch" oder „Fehler kommen vor. Aber eigentlich sind die gut".

Es geht also darum, sich in positiver Weise in den Köpfen der Einweiser und der allgemeinen Öffentlichkeit festzusetzen. Dies gilt sowohl für das Krankenhaus an sich als auch für leitende Persönlichkeiten des Hauses (Geschäftsführer, Chefärzte).

Zusammenfassung

Meist ist das Mitbewerberumfeld einzelner Kliniken oder kleiner Klinikgruppen regional geprägt. Hier gilt es, sich präzise und zugespitzt zu positionieren, um der Klinik ein „Gesicht" nach außen zu geben. Dies ermöglicht es, auch eine nötig werdende Krisenkommunikation professionell und aktiv zu gestalten.

Der Dialog mit (potentiellen) Patienten, Meinungsbildnern und Multiplikatoren im direkten Konkurrenzumfeld wird immer noch massiv unterschätzt. Dieser Dialog kann sich künftig nicht mehr auf die Veröffentlichung von Pressemitteilungen und Publikationen beschränken.

Der strategische Markenaufbau verlangt eine stringente Kommunikation auf Basis einer punktgenauen Positionierung. Hierunter verstehe ich jedoch ausdrücklich nicht die üblichen „Mission-Statements" oder „Leitbilder", die in der Regel weder im Haus bekannt sind noch gelebt werden.

Ziel muss sein, dass Mitarbeiter, Leitung, Partner und Trägerschaft gemeinsam für die klar definierten Stärken und Leistungen der jeweiligen Einrichtung stehen. Oft besteht die Hauptaufgabe zunächst in der Überwindung interner Widerstände zwischen beteiligten Parteien (z.B. zwischen kaufmännischer Verwaltung und leitender Ärzteschaft). Hier geht es um die gemeinsame Einsicht, dass man eine medizinische Einrichtung zunächst als Unternehmen und als Marke sehen muss, um positiv und proaktiv agieren zu können. Leider ist der Bereich des Markenaufbaus oft auch ein Bereich mit besonders knappen Mitteln. Im Zuge des um sich greifenden „Kostenbewusstseins", das gerade „die Privaten" vorleben, glaubt man, an dieser Stelle sparen zu können. Es ist klar, wozu das führt.

Übertragen wir diese Situation auf das eingangs genannte Beispiel aus der Automobilbranche: Volkswagen bewirbt seine Produkte nur noch mit dem halben 2010er Etat und benennt Verantwortliche, die über keine Expertise im Kfz-Bereich verfügen. Unvorstellbar!

Die Marke Volkswagen existiert in unseren Köpfen je zur Hälfte aus dem, was die Produkte mitbringen (Qualität, Design und Funktionalität), sowie über ihr individuelles Image. Dieses wird von emotionalisierten Markenstärken bestimmt, von Bildern, die im Kopf entstehen sowie der individuellen Bewertung dieser Bilder. Warum sollte das für die Krankenhaus-Branche nicht ebenso gelten!