Die Arbeitsgruppe „Kennzahlen" des Verbandes für OP-Management beobachtet verschiedene Prozesse in Kliniken und vergleicht sie mit Ergebnissen anderer vergleichbarer Häuser.

Es ist unbestritten, dass die Bedeutung des OP-Bereichs für ein Krankenhaus sowohl in medizinischer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht herausragend ist. Deshalb werden in immer mehr Kliniken OP-Management-Strukturen implementiert. Das Ziel, im schnittstellenreichsten Krankenhausbereich sowohl die medizinische Qualität als auch den Nutzungsgrad zu heben und damit Kosten zu senken sowie die Stabilität der OP-Programme und damit die Planbarkeit für Patienten, Operateure und Mitarbeiter zu gewinnen, ist jedoch nicht leicht zu erreichen. Zu regelhaft sind Störungen durch Informationsdefizite, durch das Notfallgeschehen, durch die vermeintliche Notwendigkeit, individuelle Lösungen für spezifische Probleme zu finden. Zudem leiden OP-Betriebe zunehmend unter einem Mangel an Fachpersonal - die daraus resultierende Überlastung der verbleibenden Mitarbeiter erhöht deren Unzufriedenheit und führt zu weiterem Mitarbeiterschwund.

Kein leichtes Leben also für einen OP- Manager. Die Ansprüche an ihn sind hoch, jedoch fehlt es ihm bisher ebenso an einer breit akzeptierten Struktur- und Aufgabenbeschreibungen wie an einem etablierten Instrumentarium. Letzteres sind die Leistungs- und Prozessdaten, die der OP-Manager erhebt und anhand derer er die Effektivität des OP-Betriebs und seine Entwicklungen sowie die Qualität der Prozesskultur misst und in der Folge steuert. Es soll ihn dabei unterstützten, den in der Regel emotionalen OP-Alltag zu versachlichen. Das tut es jedoch häufig nicht, denn es ist meist selbst gebastelt und generiert fortan mehr innerbetriebliche Diskussionen, als dass es der strukturierten OP-Ausrichtung nützt. OP-Manager sind verbreitet Einzelkämpfer, und das dürfen sie nicht bleiben, denn es verschleißt sie und reduziert den Reorganisationserfolg.

Unter diesem Eindruck nahm die Arbeitsgruppe „Kennzahlen" des Verbandes für OP-Management (VOPM) 2007 ihre Arbeit auf. Ziel war es nicht nur, zu einer einheitlichen Definition und Berechnung der notwendigen Kennzahlen zu kommen. Darüber hinaus sollte eine Plattform geschaffen werden, auf der hinsichtlich Prozessqualität, Ablaufsteuerung und Ökonomie eine Standortbestimmung für die einzelnen Häuser ermöglicht wurde. Initiierte Veränderungen in der eigenen Prozesslandschaft sollten beobachtet und mit den Ergebnissen anderer vergleichbarer Kliniken verglichen werden können.

Als Voraussetzung für dieses Projekt darf die 2008 realisierte Veröffentlichung „Glossar perioperativer Kennzahlen und Prozesszeiten" gelten, die zwischen den Berufsverbänden Bund deutscher Anästhesisten (BDA), Bund deutscher Chirurgen (BDC) und VOPM abgestimmt wurde.

In der Folge entwickelte die AG auf dieser Basis eine erste Generation von Kennzahlen. Dabei ging es insbesondere darum, neben dem Wert der Aussagekraft vor allem vielen Kliniken den Zutritt zum Benchmark zu ermöglichen. Was nützt die intellektuellste Kennzahl, wenn nur die wenigsten Kliniken in der Lage sind, sie zu bestimmen bzw. Daten für die Bestimmung zu liefern? In dieser Abwägung wurde eine erste Generation Benchmark-fähiger Kennzahlen definiert: der morgendliche OP-Beginn, die Zeit zwischen den OPs als Naht-Schnitt-Zeiten, die Schnitt-Naht-Zeiten definierter Tracer-Operationen pro Fachgebiet und die Schnitt-Naht-Auslastung der Regelbetriebszeit.

Für die operative Umsetzung des Datenmanagements wurde ein Partner gesucht, der als kommerzieller Dienstleister die Datenaufbereitung übernimmt, die Datensicherheit garantiert und den Häusern die Ergebnisse verlässlich und zeitnah in geeigneter Weise zur Verfügung stellt.

Dieser wurde mit der dig-med Datenmanagement im Gesundheitswesen GmbH gefunden. Mittlerweile wurde eine Internet-Plattform eingerichtet, die jedem teilnehmenden Haus das Benchmarking bei selbstständiger Auswahl der Vergleichspartner ermöglicht. Die Datenauswertung im Benchmark ist - um zu einer Aussage der Effektivität und Wirtschaftlichkeit des gesamten OP-Betriebs zu kommen - naturgemäß in geeigneter Weise aggregiert.

Um nun hieraus die richtigen Schlüsse ziehen zu können, wird dem OP-Manager in einem hochentwickelten Krankenhaus-spezifischen Reporting differenziert die Frage beantwortet, welches die Gründe für die aktuelle Position im Benchmark sind. So lassen sich Abteilungs-spezifische Anteile am Gesamtergebnis darstellen.

Ein gutes Mittel zur Steuerung durch den OP-Manager und/oder die Krankenhausleitung sind die Ziel- und Leistungsvereinbarungen. Mittlerweile ist die zweite Kennzahlgeneration im Benchmark produktiv: die Effektivität des Mitarbeitereinsatzes (OP-Minuten/VK) und die Wirtschaftlichkeit des Mitarbeitereinsatzes (Bruttopersonalkosten/OP-Minute). Geschlüsselt nach den am OP-Prozess beteiligten Berufsgruppen versachlichen sie die Diskussion um die erforderliche Personalstärke im OP - sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei der Krankenhausleitung. Weitere Kennzahlen sind in Abstimmung.