Universitätsklinikum Heidelberg: Insourcing von Laborleistungen. Das „Diagnostica-Forum“, zu dem der Verband der Diagnostica- Industrie (VDGH) einmal im Jahr einlädt, hat sich zum wichtigen Branchentreff entwickelt. In diesem Jahr standen die Reform der Bewertung laborärztlicher Leistungen im Einheitlichen Bewertungsmaßstab und in der Gebührenordnung Ärzte, aber auch die Entwicklungsoptionen von Krankenhaus-Laboren im Mittelpunkt. Für die Entscheidung zu Out- oder Insourcing von Laborleistungen in Krankenhäusern gab die vorgestellte Reorganisation des Zentrallabors von der Universitätsklinik Heidelberg wichtige Anregungen.

Die Gesamtausgaben für Laborleistungen der GKV von 4 Mrd. € werden zu 2,2 Mrd. € von den Krankenhäusern abgerechnet (nach Angaben des Statistischen Bundesamts für 2005). Davon werden 1,8 Mrd. € von den Krankenhaus-Laboren selbst erbracht. Im Zuge des Einsparungsdrucks stehen diese besonders transparenten Leistungen unter einem starken Wettbewerbsdruck. Reorganisation der Laborleistungen im Krankenhaus kann Personal- und Sachkosten einsparen und ein Zentrallabor marktfähig für Kooperationen machen – das zeigt die von Irmtraut Gürkan, kaufmännische Direktorin des Universitätsklinikums Heidelberg, anlässlich des Diagnostica- Forums vorgestellte Lösung.

Voraussetzungen in Heidelberg

Das Universitätsklinikum Heidelberg ist mit 8.500 Beschäftigten, 43 Klinischen Abteilungen, 53.000 stationären Fällen und 300.000 poliklinischen Neuzugängen ein Haus, das von seiner Größe gerade im Laborbereich ein hohes Reorganisationsund damit Einsparpotential hatte. In fast allen Kliniken gab es dezentrale Laboratorien. Nach einer 2002 vorgenommenen Analyse wurden bis auf wenige Ausnahmen (beispielsweise im Bereich der Blutbank und im Neugeborenenscreening) diese Laboratorien als zentralisierbar eingestuft.

Der Aufbau einer kooperativen Laborstruktur

Um ein wirkliches Zentrallabor aufzubauen (auch in Heidelberg gab es vor der Reorganisation ein „Zentrallabor“, das seiner Bezeichnung nicht entsprach, da es eines unter vielen war), müssen nach den Erfahrungen in Heidelberg folgende Bedingungen bindend geklärt sein:

• sämtliche EDV-Stammdaten müssen in ein einheitliches Konzept zusammengefasst werden
• es muss eine räumliche Zusammenfassung mit ausreichender Fläche ermöglicht werden
• die Zuständigkeit für die Stammdatenpflege, den Material- und Datenfluss, das Bestell- und Rechnungswesen muss geklärt werden
• es muss ein Haustarif für die Laborleistungen erarbeitet werden
• die Verteilung der Liquidationen gegenüber den Selbstzahlern muss geregelt werden

Realisierung in Heidelberg

Aufgrund der Gebäudesituation musste das Zentrallabor auf zwei Orte aufgeteilt werden. Das Analysezentrum wurde in ein vorhandenes Hallengebäude integriert, das „Kooperative Speziallabor“ in einem neu errichteten Klinikbau eingerichtet. Durch ein optimales Logistikkonzept (u.a. mit dem Ausbau des Rohrpostsystems) werden jetzt 1.900 Routineproben und 250 Notfälle pro Tag im 24 Stunden Betrieb bewältigt und Responsezeiten von 30 mm im Notfall und 70 mm im Routinefall erreicht.

Point of Care Diagnostik

Auch die POC-Diagnostik, die vor der Reorganisation noch aus insgesamt 260 Geräten elf verschiedener Typen bestand, wurde neu geordnet. Das System besteht jetzt aus einem einheitlichen, zentralen Netzwerk, dem 130 Blutzuckergeräte und 40 Blutgasgeräte angeschlossen sind und das vom Zentrallabor überwacht wird.

Einsparungen

Das durch Gegenüberstellung von Ist-Kosten und potentiellen Soll-Kosten der zentralisierbaren Laboratorien errechnete Einsparpotential von 4,5 Mio. € wurde weitgehend erreicht. 50 MTA-Stellen fielen weg (dies entspricht einem Kostenvolumen von ca. 2 Mio. €), auch eine Sachkostenreduktion von ca. 2 Mio. € wurde erreicht (u.a. durch den Gerätekauf nach dem „Pay-per-use“-Modell). Jetzt ist das Zentrallabor des Universitätsklinikums Heidelberg so konkurrenzfähig, dass es als Dienstleister für andere Krankenhäuser fungieren, mit Laborgemeinschaften kooperieren und sich an Ausschreibungen für Labordienstleistungen beteiligen kann.