Pole-Position durch offensives Klinik-Marketing: Effizienz ist gleich Output durch Input. So plausibel das Verhältnis von Zielerträgen zu den eingesetzten Mitteln ist, so selbstverständlich sollten die beiden Disziplinen „Gesundheitswesen“ und „Marketing“ als wirtschaftliche Größen zu einer sozialverträglichen Ökonomisierung des Gesundheitsbereichs führen.
Vielen Entscheidungsträgern in Krankenhäusern ist die Notwendigkeit einer absatzorientierten Ausrichtung in diesem Sektor wohl bekannt. Davon zeugen kommunikative „Insellösungen“ im Bereich PR, Online und Print.
Eine marktgerechte Gesamtstrategie lassen aber immer noch viele Kliniken vermissen. Die Würfel sind gefallen, und die neuen ökonomischen Spielregeln fordern entsprechende Mitspieler.

Der Marketingprozess – geplant zum Erfolg
Der Prozess zeichnet sich durch eine umfassende Analyse der Marketing- Chancen, der Zielmärkte, der Marketingstrategie, den planvollen Einsatz der Marketing-Instrumente sowie eine genaue Erfolgskontrolle aus.

Analyse der Marketing-Chancen
Betrachtet werden langfristige Chancen in den gesundheitsökonomischen Zielmärkten.
Ein gutes Marketinginformationssystem gibt Aufschluss über marktrelevante Gestaltungskräfte.
Es unterteilt sich in die Mikroebenen, bestehend aus Patienten, Konkurrenten, Zuweiser etc. sowie die Makroebenen, die demographischen, wirtschaftlichen und politische Einflussfaktoren.
So kann z.B. die Analyse des geographischen Marktes strategierelevante Antworten auf die Frage nach der Standortverteilung entsprechender Zuweiser geben.

Zielgruppen: Das Unsichtbare sichtbar machen
Diese näher betrachtet, lassen sie sich – je nach Priorität – in primäre und sekundäre Zielgruppe unterteilen: die Kernzielgruppe Patient ist unmittelbar für den betrieblichen Erfolg verantwortlich, die Einweiser dienen als Vermittler und distributiver „Knotenpunkt“, während das Krankenhaus-Personal die Marketingstrategie direkt umsetzt.
Ferner sind noch die Förderer zu nennen, verantwortlich für Beschaffung der Finanz- und Sachmittel, die Gemeinde und nicht zu vergessen: die Krankenkassen als mögliche Kooperationspartner.
Die Vielschichtigkeit der Zielgruppen und ihrer Interessen verlangt daher eine differenzierte Ansprache hinsichtlich der zu kommunizierenden Produktvorteile.

Marketing-Planung
Strategische Planung segmentiert den Markt und bewertet ihn hinsichtlich einer optimalen Positionierungsstrategie.
Die Mitbewerber betrachtet, stellt sich die Frage: Wie sehen deren Leistungen aus? Was bedeutet das für die eigene Positionierung? Eine ehrliche Stärken- Schwächen-Analyse gibt Antworten.
Marktführer? Herausforderer? Nischenspezialist? Das eigene Selbstverständnis positioniert und bestimmt die Marktstrategie. Statt einfallsloser „Me-too-Mentalität“ führt eher eine unverwechselbare, patientenorientierte Leistungsphalanx zum Erfolg.
Denn: „Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen.“

Auf den richtigen Mix kommt es an
Streng genommen ist die Reduzierung des Marketingbegriffs auf den Marketing-Mix eine stark vereinfachte Betrachtungsweise.
Das planvolle Ineinandergreifen der einzelnen Instrumente wird jedoch hierdurch besser verdeutlicht. Betrachten wir uns die vier Ps (product, price, place, promotion) einmal näher.

Produkt-Politik (product)
Kennziffern für das „Dienstleistungsprodukt“ Krankenhaus sind z.B. Qualität, Kundendienst und Image.
Einzigartige Produktvorteile (USPs = unique selling propositions) müssen den relevanten Zielgruppen wie z.B. Patienten, Einweisern, Krankenkassen vermittelt werden.
Entsprechend den Patientenbedürfnissen verlangt der Markt nach immer neuen Produkten und zusatzwertschöpfenden Leistungen. Alte oder gar unrentable Angebote müssen verbessert oder gar gestrichen werden.
So bietet eine Klinik neben dem Patienten-Büffet auch einen Catering- Service samt Büffetkräften an oder vermittelt im Rahmen unterhaltender Abendveranstaltungen Gesundheitsthemen.
Patienten dürfen nicht nur als Kunden verstanden, sondern müssen vielmehr als Kooperationspartner wahrgenommen werden. So sind Patientenbedürfnisse die Initialzündung für Produktinnovationen und bieten einen enormen Mehrwert, werden sie erst in die Geschäftsprozesse integriert.

Distributions-Politik (place)
Aufgabe der Distribution ist es, den Zielgruppen den Zugang zum Produkt „Klinik“ zu ermöglichen. Je einfacher die Erreichbarkeit von Krankenhaus und Leistung, umso erfolgreicher positioniert sich dieses am Markt. Stimmt der Informationsfluss und wie erfolgreich ist er? Welche Vertriebskanäle gibt es und wie müsste der Aufbau eines Klinik- Distributionssystems aussehen?

Preis-Politik (price)
Preise und attraktive Konditionen wie patientenfreundliche Wahlleistungszuschläge bei den Leistungen sind ebenfalls entscheidet für die Wahl eines Krankenhauses.
Weitere Entscheidungskriterien wie z.B. eine schnelle, unkomplizierte Patienteneinweisung stellen auch Anforderungen an ein neues Workflow-Management. Da Zeit bekanntlich Geld ist, werden zeitliche Verluste schnell als finanzielle wahrgenommen.
Letztendlich dürfen auch Garantieleistungen auf erbrachte medizinische Leistungen bei einer innovativen Preispolitik natürlich nicht fehlen.

Kommunikations-Politik (promotion)
Kommunikationsinstrumente beeinflussen Meinungen und Entscheidungen. Werbung und Öffentlichkeitsarbeit kommuniziert Krankenhausleistungen und initiiert eine Nachfrage seitens der Patienten.
Öffentlichkeitsarbeit oder PR hingegen dient der vertrauensbildenden Wirkung und vermittelt den verschiedenen Bezugsgruppen wie Patienten, Angehörigen, Politikern und Spendern ein ehrliches Klinik- und Leistungsprofil.
Ein attraktives, auf die Patientenbedürfnisse zugeschnittenes Leistungsspektrum ist mittlerweile der Entscheidungsfaktor für die Wahl und somit den wirtschaftlichen Erfolg einer Klinik.
Der Volksmund sagt: „Die Welt wird täglich neu verteilt.“
Nur um einen Teil davon abzubekommen, muss man schon dabei sein.

Zvonko Brajkovic´, Bochum
Dipl.-Kommunikationsdesigner/ Marketingfachkaufmann
Brajkovic@aol.com