60-70% der Krankenhäuser sind in den acht großen Einkaufsgemeinschaften organisiert. Das dadurch mögliche Einsparpotential ist begrenzt, da nur etwa die Hälfte der Sachkosten dadurch abgedeckt wird und die Einkaufsgemeinschaften nur im geringen Ausmaß auf die internen Prozesse der Kliniken und Klinikverbünde einwirken können. Weitere Einsparpotentiale sind durch Kosten- und Prozessoptimierungen im Einkauf beim medizinischen Bedarf von 4-7%, beim nicht medizinischen Bedarf von 8-10% möglich. Beide Bereiche teilen sich etwa zur Hälfte die Sachkosten eines Krankenhauses, die wiederum ca. 35% der Gesamtkosten betragen.

Den auf die verschiedenen Krankenhäusern zugeschnittenen Sachkostenoptimierungskonzepten gemeinsam ist Standardisierung, Sortimentsstraffung, Mengenbündelung, Lieferantenkonzentration, eProcurement (IT-gestütztes Bestellwesen, Lieferantenmanagement und Controlling). Wichtigste Ausgangsvoraussetzung ist die Herstellung der Daten-Transparenz. Häufig werden von spezialisierten Beratungsunternehmen (zu einem großen Teil erfolgsabhängig vergütet) Konzepte aus der Industrie auf das Gesundheitswesen übertragen. Referenzprojekte für Kliniken und Klinikverbünde entwickelten z.B. GÖK Consulting, Inverto, Kloepfel Consulting und Alerion Health Care.

Größtes deutsches Projekt

Für die insgesamt 40 Kliniken mit über 10.000 Betten und 100 Alten- und Pflegeheimen mit über 7.500 Pflegeplätzen der Johanniter-, Malteser- und proDiako-Trägergesellschaften wurde von der Alerion Health Care das bislang größte deutsche Einkaufs-, Standardisierung- und eProcurement-Projekt umgesetzt. Schnell erkannte das zehnköpfige Beraterteam seine zentrale Herausforderung: Bevor die hohe Anzahl an Produktvarianten von sehr vielen verschiedenen Lieferanten medizinischer Verbrauchsgüter und Arzneimittel in Standardisierung- und Bündelungsmaßnahmen reduziert werden konnte, mussten die unterschiedlichen Warenwirtschaftssysteme zusammengeführt, Datenqualität und -transparenz hergestellt werden.

Parallel dazu begann die Etablierung des strategischen Beschaffungsmanagements. Zentral dabei war die Neuordnung der Lieferantenbeziehungen. Hierbei wurden in einem mehrstufigen Verfahren Produktvarianten und Lieferanten mit den verantwortlichen Anwendern in medizinischen Fachausschüssen krankenhaus- und trägerübergreifend diskutiert und vereinbart (medizinische Produktentscheidung) und danach vom Einkauf mit den präferierten Lieferanten verhandelt.

In einem dritten Schritt wurde unter Berücksichtigung der Ergebnisse dieser Lieferantenverhandlungen in den medizinischen Fachausschüssen eine Positivliste von Artikeln zusammengestellt. Dabei hatten zur Sicherstellung des Übergangs aktuell gelistete Lieferanten und Qualitätskomplettanbieter Vorrang. Erreicht wurde durch eine Zwei- bzw. Ein-Lieferanten-Strategie, dass 80% des Artikel-Volumens auf 20 Industriepartner konzentriert werden konnten.

Ergebnisse

Durch Bündelungs- und Standardisierungseffekte wurden deutlich bessere Preiskonditionen und durch Zusicherung konstanter interner Marktanteile (über drei Jahre) langfristige Vertragsvereinbarungen erreicht. Das Verhältnis mit den Partnern in der Industrie ist durch ein „Geben und Nehmen" geprägt. Die Lieferanten sparen hohe Vertriebskosten, sie geben einen Teil dieser Kostenersparnisse an die Kliniken mit optimierten Sachkostenmanagement weiter.
Durch ein 100%iges eProcurement, d.h. vollständiges elektronisches, systemseitiges Bestellen, Verbuchen und internes Controlling, sind dauerhafte Einsparungen sichergestellt und das strategische Beschaffungsmanagement im Zusammenwirken von Einkauf und medizinischen Fachausschüssen organisatorisch verankert. Durch den einfachen Scanner-Einsatz in der Warenbewirtschaftung durch Mitarbeiter des Reinigungsdiensts wird zusätzlich das medizinische Pflegepersonal entlastet.

Quelle: Fachvereinigung Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik im Krankenhaus (femak), 1. Beschaffungskongress der Krankenhäuser, Dezember 2009