Lean Management in Krankenhäusern. Beim Lean Management (LM; schlanke Unternehmensführung) handelt es sich um eine Managementmethode, die in Japan entwickelt wurde und auf einer dezentralisierten, teamorientierten Arbeitsorganisation aufbaut. Das bedeutet, dass ein Unternehmen mit möglichst optimierten Einsatz von Personal, Zeit und Investitionen ein positives Ergebnis erzielen möchte.

Damit werden folgende Ziele verfolgt: Kostensenkung, Produktivitätserhöhung, Verbesserung der Eigenkapitalrendite sowie konsequente und flexible Orientierung an den Kundenwünschen. LM bedingt somit die Einführung von flacheren Hierarchieebenen. Entscheidet man sich strategisch, operativ das LM umzusetzen, dann ergeben sich aus dieser neuen Unternehmensstruktur auch weiterentwickelte Anforderungsprofile an die Mitarbeiter und das Management. Dem Grundprinzip nach werden einzelne Aufgabenbereiche für die Mitarbeiter komplexer, die Führungsbreite wird größer und das middle-upper Management (i.d.R. fällt die mittlere Managementebene der Strukturänderung zum Opfer) muss neben den operativ-strategischen Aufgaben auch über sektorenübergreifende profunde Fachkenntnisse verfügen.

Prinzipien des Lean Management

Folgende Prinzipien befinden sich beim Lean Management im Fokus:

• Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden
• Konzentration auf die eigenen Stärken
• Optimierung von Geschäftsprozessen
• Ständige Verbesserung der Qualität
• Interne Kundenorientierung als Leitprinzip
• Eigenverantwortung und Teamarbeit
• Dezentrale, kundenorientierte Strukturen
• Führen ist Service am Mitarbeiter
• Offene Information und Feedback- Prozesse
• Einstellungs- und Kulturwandel im Unternehmen

Anhand eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) lassen sich die Ziele des Lean Managements realisieren. So wird bei Betrachtung von Abb. 1 deutlich, dass trotz des ständigen Verbesserungsstrebens die Abhängigkeit der drei Elemente des „magischen Dreiecks“ voneinander weiter bestehen bleibt. LM im Gesundheitswesen bedeutet folglich, eine Balance zwischen Einsparpotential im Personalbereich und einer hohen, wenn möglichst sogar steigenden Qualität zu erzielen. Auch in Folge des DRG-basierten Vergütungssystems im Krankenhaus erleben Mitarbeiter eine zunehmende und als belastend erlebte Arbeitsverdichtung an ihrem Arbeitsplatz. Damit diese Entwicklung nicht zulasten des bereits erreichten hohen Qualitätsniveaus der einzelnen Klinik geht, ist die Einführung eines patientenbehandlungsorientierten Prozessmanagements ein „muss“!

Ablaufoptimierung zugunsten der Qualitätssicherung

Die Klinikführungen werden in den kommenden 2 Jahren nicht um die Entscheidung herumkommen, sich der Umsetzung des Prozessmanagements zu widmen. Nur wenn der Fokus der Kostenreduktion primär auf der Optimierung von Abläufen zur Qualitätsverbesserung liegt, können sich Wirtschaftlichkeitsreserven bei den Personalkosten ergeben. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass Personal abgebaut werden muss, sondern dass qualifizierte Mitarbeiter ggf. auch andere Aufgaben in den neu gestalteten Prozessen übernehmen. Im Rahmen von solchen Umsetzungsprozessen kann das Krankenhaus durch eine mitarbeiterorientierte Führung auch eine Erhöhung der Mitarbeiter-Zufriedenheit erreichen.

Gerade im Hinblick auf die sich abzeichnende Entwicklung bezüglich der Knappheit an qualifizierten Mitarbeitern ist dies wünschenswert. Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass in einem derartigen Change Management Prozess auch die Aufwendungen im Sachmittelsektor reduziert werden können. Somit gilt es qualifiziertes Personal zu motivieren, neue Wege zu gehen und sich nicht in veralteten Denk- und Arbeitsabläufen zu ergeben. Folglich müssen Verantwortung und Entfaltungsmöglichkeiten auf die Mitarbeiter übertragen werden, um einen hohen Grad der Arbeitszufriedenheit und damit der Flexibilität zum Wandel zu erreichen. Auf diese Weise wird das Klinik- Management einen zukunftsorientierten Weg zur Sicherstellung der Arbeitsplätze und der wohnortnahen Patientenversorgung begründen.