Viel hilft viel? Optimierte Materialwirtschaft in der Chirurgie. Der Krankenhausbereich ist wichtiger Wirtschaftsfaktor mit großem Potential für Wachstum und Beschäftigung.
Die Krankenhäuser bilden mit einem Umsatzvolumen von mehr als 55 Mrd. € den größten Zweig des Dienstleistungssektors. Der Krankenhaussektor gehört damit zum kapitalintensivsten Einzelbereich des Gesundheitswesens.

Das Gesundheitssystem und insbesondere der Krankenhaussektor zeigt ein Ausgabenwachstum, das an der Grenze der Finanzierbarkeit angelangt ist.
Die deutsche Krankenhausbranche ist daher mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert.
Die Ansprüche der Gesellschaft an ihre Leistungsfähigkeit nehmen kontinuierlich zu: Die Alterung der Gesellschaft sowie der enorme medizinisch-technische Fortschritt verursachen eine stetige Leistungssteigerung im stationären Sektor.
Das deutsche Gesundheitswesen muss einen schnellen Wechsel der Rahmenbedingungen bewältigen; so jagt eine Gesundheitsreform die andere.
Die staatlichen Eingriffe haben bei den Krankenhäusern vielfach existenzgefährdende Finanzierungsengpässe geschaffen.
Diese Problematik der begrenzten Finanzmittel bei gleichzeitig steigenden Kosten zwingt die Entscheidungsträger des Krankenhauswesens zu raschem Handeln. Betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte spielen eine immer wichtigere Rolle.
Durch Kostenanalysen können Einsparpotentiale identifiziert und Ausgaben gesenkt werden.
Auf welche Weise können die deutschen Krankenhäuser unter Beibehaltung ihrer trägerspezifischen Zielsetzungen ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder erhöhen?
Es gilt, künftig die Rationalisierungsreserven des Systems zu entdecken und auszuschöpfen.
Eine verbesserte Logistik als koordinationsproduzierende Leistungseinheit sorgt dafür, dass sich die richtige Ressource zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort befindet und dem erforderlichen Bedarf entspricht, und somit erst eine optimale Behandlung ermöglicht.
Bei unserer betriebswirtschaftlichen Analyse wurde der Einmalartikel- und Arzneimittelverbrauch in einer chirurgischen Abteilung mit drei Stationen untersucht.
Der Materialverbrauch von Einmalartikel auf den Stationen 1, 2 und 3 ist ein Artikelstamm mit 256 Einmalartikeln, 56 Artikel (21,7 %) dieses Artikelstammes sind für 80,09 % der Gesamtkosten von Einmalartikel verantwortlich.
Der Arzneimittelverbrauch derselben Stationen besteht aus einem Artikelstamm von 490 Artikeln. 74 Artikel (15,1 %) haben einen Anteil von 76,12 % der Gesamtkosten an Arzneimittel.
Zur Berechnung des Einsparungspotentials wurde eine Inventur durchgeführt.
Bei der Gesamtbetrachtung, die sich überwiegend auf A-Artikel und teilweise B-Artikel richtet, liegt das theoretische Sparpotential in den untersuchten chirurgischen Abteilungen bei 14.687 €, also ca. 7,1 % der Gesamtausgaben für Einmalartikel und Arzneimittelverbrauch.
Zum Erreichen der gesteckten Ziele ist eine gut durchstrukturierte Umstellung der Beschaffung erforderlich.
Wichtig ist, die erkannten Änderungen langsam und schrittweise durchzuführen, denn undurchdachte Änderungen können mehr schaden als nutzen. Mitarbeiter müssen vor der geplanten Änderung im Bereich der materialklassenabhängigen Beschaffungsstrategie informiert und überzeugt werden, um somit einen Akzeptanzgewinn und ein positives Umdenken zu erreichen.
Für die Einführung dieser optimierten Beschaffungsstrategien sowie deren erfolgreiche Realisierung ist ein gut durchdachtes Logistik- Konzept Voraussetzung.
Gerade bei Kapitalbindungskosten und Auftragsdurchlaufzeiten lassen sich durch eine Variabilisierung der Versorgungsstrategien für A-Artikel erhebliche Einsparungen erzielen.
Sowohl in der Beschaffung, als auch in der gesamten Logistik vollzieht sich ein Wandel, der den Trends nach Schnelligkeit, Kostenreduzierung und Flexibilität folgt.
Dabei fordert die Dynamik der Märkte eine hohe Anpassungsfähigkeit bei gleichzeitig großer Stabilität und Verlässlichkeit.
Durch Reduzierung der Lagerstufen und Verbesserung der Versorgungskonzepte lassen sich neben den erzielten erheblichen Kosteneinsparungen auch Bestandszuwächse vermeiden.
Die Folge ist verminderte Kapitalbindung, geringere Bestandsabweichung und höhere Transparenz hinsichtlich Kapazitäten, Terminen und Teilbeständen. Bei konsequenter Anwendung der Versorgungsstrategien und guter Kooperation sämtlicher Partner kann die Gesamtersparnis noch gesteigert werden.
Eine Übertragung der oben dargestellten Versorgungsstrategien wurde bereits an mehreren Kliniken erfolgreich eingesetzt.

Kontakte:
Dr. Dirk-André Clevert
Klinikum der Universität München-Grosshadern
Institut für Klinische Radiologie
D-München
Tel.: 089/7095-3620
Dirk.Clevert@med.uni-muenchen.de
www.med.uni-muenchen.de

Dr. Michael Stickel
Chirurgische Klinik München Perlach
D-München
Tel.: 089/67802-1
Michael.Stickel@med.uni-muenchen.de
www.med.uni-muenchen.de