Reha-Kliniken stehen - wie die meisten Dienstleister in der Gesundheitsbranche - unter enormem Kosten- und Wettbewerbsdruck. Dazu kommt die gesetzliche Verpflichtung zur Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems bis 2012. Nicht alle Kliniken werden vor diesen Herausforderungen bestehen. So ist damit zu rechnen, dass in den kommenden Jahren 15-20% der Häuser schließen müssen. Was also ist zu tun? Zumal die klassischen Strategien wie Outsourcen von unterstützenden Bereichen, Zentralisierung des Einkaufs oder Kooperationen weitgehend ausgeschöpft sind. Die Antwort liegt nahe: In der Klinik selbst, in den Prozessen, an jedem Arbeitsplatz muss optimiert werden.

Aus der verarbeitenden Industrie und anderen Branchen ist bekannt, dass sich Kostensenkungspotentiale durch Optimieren der Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette erschließen lassen. Das bedeutet auf die Klinik übertragen, dass alle medizinischen, therapeutischen, pflegerischen und unterstützenden Prozesse auf den Prüfstand zu stellen sind. Auf Basis von Zahlen und Fakten sind konsequente Kostensenkungsstrategien zu entwickeln, um so eine stabile betriebswirtschaftliche Basis sicherzustellen. Zudem gilt es, durch effiziente Prozesse die Zufriedenheit der Patienten und Kostenträger zu verbessern und die Anforderungen des Qualitätsmanagementsystems umzusetzen.

Die Vital-Kliniken als Dienstleister für stationäre Rehabilitationsleistungen haben auf der Grundlage des MTM-Verfahrens (Methods-Time Measurement) ein Prozessmanagementsystem eingeführt, das die Kernprozesse der Rehabilitation und die wesentlichen Verwaltungsprozesse beschreibt, optimiert und steuert.

Ein aktuelles Projekt ist die Entlassbriefschreibung. Der Reha-Entlassbericht, in dem unter Berücksichtigung der Vorgaben des § 301 SGB V der klinische Verlauf und das Behandlungsergebnis dargestellt sind, soll Patient und Kostenträger unverzüglich und inhaltlich vollständig zugehen - ein Idealfall, der nicht immer erreicht wurde. Die Vital-Kliniken stehen mit diesem Problem nicht allein. Wie Veröffentlichungen zeigen, nimmt die Berichterstellung mitunter vier Wochen in Anspruch. Konkrete Ansätze zur Prozessoptimierung an den Vital-Kliniken lieferte das Beschreiben und systematische Bewerten der Gestaltungsalternativen mithilfe der MTM-Prozessbausteine.

Hauptaufgabe des Vital-Kliniken-Prozessmanagements ist die optimale Gestaltung der Arbeitsprozesse, ein probates Mittel die Standardisierung. Dazu ist es notwendig, die einzelnen Abläufe, insbesondere die manuellen Tätigkeiten, exakt zu beschreiben und zeitlich zu bewerten. Zeit als messbare Größe ist ein wesentliches Kriterium zur Bewertung von Prozessen. Sie zeigt, wie weit ein Ist-Ablauf noch von einem Soll-Ablauf entfernt ist, spiegelt so das Optimierungspotential wider und macht Abläufe vergleichbar. Ein weiterer Grund für die Vital-Kliniken, auf die Prozesssprache MTM zurückzugreifen: Die Analyse fokussiert nicht nur auf die Bearbeitungszeiten, es werden auch Arbeitsmethoden, Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten, die Mitarbeiter und ihre Belastungsgrenzen betrachtet. Das frühzeitige Einbinden der Beteiligten sorgt letztlich für Akzeptanz der Maßnahmen bei allen Interessengruppen.

Voraussetzung für jegliche Optimierung ist die Quantifizierung der Tätigkeiten und die Visualisierung des Prozesses. Das Potential im Prozess „Entlassbericht" wurde schnell sichtbar: Die Ärzte diktieren die Befunde der Aufnahme-, Zwischen- und Abschlussuntersuchung, die Schreibkräfte geben die Berichte zur Korrektur an die Ärzte zurück, bevor das Ganze in das Klinikinformationssystem (KIS) eingepflegt und letztlich in den Entlassbericht übernommen wird. Die Folgen: ein hoher Anteil an nicht Wert schöpfender Zeit, lange Durchlaufzeiten, keine einheitliche Qualität z. B. beim Einsatz von Vertretungsärzten und zusätzliche Belastung des ärztlichen Personals.

Das Projektteam modellierte den Soll-Prozess auf Basis eines standardisierten Vorgehens: Zur strukturierten Aufnahme der Untersuchungsergebnisse werden im KIS Fragebögen hinterlegt; der Arzt trägt die Ergebnisse in diese Fragebögen ein - und zwar direkt während der Untersuchung; sämtliche Daten werden mittels Textbausteinen in den Entlassbericht übernommen; der Bericht wird automatisch über das ins KIS integrierte Arztbriefmodul generiert. Lediglich für nicht standardisierbare Sachverhalte werden noch Freitexte erfasst. Darüber hinaus werden Dokumentationen aus dem Labor, der Pflege oder Therapie strukturiert in den Entlassbericht übernommen und durch die Schreibkräfte abschließend formatiert. So ist die Vollständigkeit des Berichts auch ohne komplexe Weiterleitung von Daten aus verschiedenen Abteilungen sichergestellt.

Die geplanten Veränderungen stießen natürlich auf Bedenken. So fürchteten z. B. die Ärzte, dass die unbestreitbare Produktivitätssteigerung zu einer Mehrbelastung mit Verwaltungsarbeiten führt. Der Vergleich der mit MTM ermittelten Zeiten im Ist- und im Soll-Prozess ergab jedoch, dass die Ärzte im optimierten Ablauf kaum mehr belastet sind, im Schreibdienst dagegen ein sehr deutlicher Effekt eingetreten ist: Die Bearbeitungszeit wurde um fast 75% reduziert; der Bericht liegt innerhalb von zwei Tagen vollständig vor. Meist gelingt es der pilotierenden Klinik Dreizehnlinden in Bad Driburg sogar, den Brief dem Patienten bei der Entlassung mitzugeben.

Neu sind Überlegungen, auch Abläufe im medizinischen Kernbereich der Vital-Kliniken - z.B. in der Pflege - mithilfe der MTM-Prozesssprache zu gestalten. Die Gesamtsicht auf Abläufe, Funktionsträger und Schnittstellen in einem Prozess „Pflege" ist der Schlüssel zu einer sicheren, bedarfsorientierten Personalplanung. Damit lassen sich Überlastungssitua¬tionen minimieren; gleichzeitig ist eine sehr gute Pflegequalität sichergestellt.

Ziel eines Pilotprojektes in einer anderen Vital-Klinik gemeinsam mit der Deutschen MTM-Vereinigung ist das Prüfen von Aufgabenzuordnung und Delegation pflegefremder Aufgaben, das Optimieren von Pflegeprozessen und perspektivisch das Ermitteln des Zeitaufwandes für Pflegetätigkeiten unter Berücksichtigung der Pflegegrade der aktuell zu betreuenden Patienten.

Das Beispiel Entlassbericht und die Überlegungen zu einem Transfer der Methoden des Industrial Engineering in den medizinischen Kernbereich zeigen, dass sich in Bezug auf Qualität, Effizienz und Patientenorientierung weitere Optimierungspotentiale in der Klinik erschließen lassen.