Vorteile von KMUs: Flexibel, innovationsfreudig, serviceorientiert. Erfolgreiche KMUs zeichnen sich aus durch

• Flexibilität im Hinblick auf wechselnde Problemlösungsanforderungen beim Kunden,
• Innovationsfähigkeit bei Produktfunktionalität und
• Serviceangebote, durch die der Produktnutzen gesteigert wird und sie bieten Beratungsleistungen an, die der Prozessoptimierung dienen.

KMUs sichern ihren Markt insbesondere durch innovative Dienstleistungen. Diese bieten dem Kunden einen Mehrwert, ohne ihm zusätzliche Kosten aufzubürden – und darüber hinaus kann der Kunde, also das Krankenhaus, gegenüber seinem eigenen Kunden, dem Patienten, das Leistungsangebot verbessern. Hier zwei Beispiele:

• Wäschereidienstleister sind in der Lage, die Produktpalette bei klinischen Textilien krankenhausindividuell innerhalb einer Woche bedarfsgerecht umzustellen – ohne Mehrkosten für das Krankenhaus;
• Anbieter von Inkontinenzprodukten verkaufen nicht nur Produkte, sondern platzieren im Krankenhaus medizinisch qualifizierte Mitarbeiter, die eng mit dem Arzt zusammenarbeiten und den Patienten beraten.

KMUs haben andererseits oft mit dem Problem mangelhafter Eigenkapitalausstattung zu kämpfen. Das macht den Geschäftserfolg stark abhängig von der Zinsentwicklung und der Zahlungsmoral der Kunden. Gerade in konkurrenzintensiven Angebotsbereichen mit starkem Margenverfall sind eigenkapitalschwache KMUs gefährdet und werden zum Übernahmeobjekt „fordernder Finanzinvestoren“. Wir konnten beobachten, dass in solchen Fällen die Flexibilität und die Bereitschaft, kundenindividuelle Serviceleistungen produktergänzend bereitzustellen, zurückgeht. Fordernde Finanzinvestoren trimmen das Unternehmen auf kurzfristige Rendite.

Im Angebot: Problemlösung statt Einzelprodukt

Der „Kunde Krankenhaus“ benötigt nicht das einzelne Produkt, sondern er verlangt eine Problemlösung unter Verwendung dieses Produkts. Ein anschauliches Beispiel stellen elektronische Versorgungsschränke dar, mit deren Hilfe die Logistik von Medikalprodukten und Medikamenten unterstützt wird. Alle großen Anbieter solcher Produkte sind bisher auf dem deutschen Markt gescheitert, weil ihre Marktstrategie „typisch amerikanisch“ geprägt war und sich auf den Verkauf von Schrankeinheiten beschränkte. Diese Schranksysteme erfordern eine grundlegende Reorganisation des Versorgungsprozesses, um nachweisbare wirtschaftliche Erfolge zu bringen. Das bedeutet, nur über eine intensive Reorganisationsunterstützung lassen sich solche Systeme an ein Krankenhaus verkaufen. Ein KMU ist hier bzgl. der Markterschließung flexibler. Wir beobachten, dass KMUs zum Teil eine völlig andere Vermarktungs­strategie betreiben als, man dies von Großunternehmen kennt: Sie betreiben erfolgreich Guerilla-Marketing. An diesem Beispiel zeigt sich eine weitere Stärke erfolgreicher KMUs: Sie betreuen die Problemlösung auch in der Aftersales-Phase weiter; das gibt dem Kunden, also dem Arzt und der Schwester, die Sicherheit, dass die neue Lösung auch reibungslos funktioniert.

Große Unternehmen tun sich aufgrund ihrer „Company Procedures“ und ihrer Orientierung an Quartalszahlen auf diesem Gebiet etwas schwer. Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass z. B. einzelne Hersteller von Röntgengeräten eigene Beratungsabteilungen bildeten, um den Verkauf zu unterstützen. Schnell kam man auf die Idee, diese Beratungsleistung durch eine eigenständige Gesellschaft erbringen zu lassen, die sich selbst am Markt behaupten muss. Ebenso schnell zeigte sich aber, dass der Kunde nicht bereit ist, für Produkt und beratende Dienstleistung separat zu bezahlen. Die Konsequenz: die Gesellschaft wurde aus Kosten- und Renditegründen wieder aufgelöst, zu Lasten eines integrierten KundenangebotsDie Rahmenbedingungen, unter denen die Krankenhäuser Entscheidungen über Qualität und Kosten treffen müssen, sind mittlerweile deutlich betriebswirtschaftlich geprägt. Dies führt einerseits zu einer dominanten Orientierung an den Kosten: Investitionen müssen sich kurzfristig amortisieren bzw. innerhalb Jahresfrist zu Einsparungen „Out-of-Pocket“ führen – oder sie unterbleiben. Andererseits werden Krankenhäuser von Patienten und Krankenkassen an der Qualität von Medizin und Pflege sowie an Ausstattung und Servicegrad gemessen – wichtige Leistungsbestandteile auf dem Weg zu einem Markenstatus. Hierin liegt das Problem für alle Unternehmen, die erklärungsbedürftige Produkte verkaufen oder deren Produkt erst durch Prozessorganisation eine erhöhte Wirtschaftlichkeit und eine verbesserte Qualität erzeugen. Die Krankenhäuser sind nur noch begrenzt bereit, für Serviceleistungen zu bezahlen; Maßstab der Entscheidung ist der Nachweis von Kostensenkungen.

KMUs können im Wettbewerb, der auf Economies of Scale basiert, selten lange mit Großunternehmen mithalten; ihre Stärke liegt in der Mobilisierung von Economies of Scope in Verbindung mit einer Differenzierungsstrategie über produktergänzende innovative Dienstleistungen. Die Bereitschaft der Krankenhäuser, diese zu bezahlen, ist derzeit begrenzt. Große Unternehmen haben gegenüber KMUs einen „Größennachteil“, der sich in kundenfernen Anreizsystemen – Vergütung auf ‑Basis verkaufter Einheiten – und teilweise im Vertrieb manifestiert. Wenn z. B. das Hersteller- Angebot für klinische Ernährungsprodukte durch zwei getrennt agierende Verkäufer vertrieben wird, wobei einer für enterale und der andere für parenterale Ernährung zuständig ist, verwirrt dies den Kunden. Der Kunde hat Bedarf an einer qualifizierten Beratung bzgl. sinnvoller Ernährungsregimen für bestimmte Patientengruppen. Ein Vertriebs-Split dieser Art verlangt, dass der Kunde selbst die Beratungskompetenz vorhält.