Kooperatives Prozessmanagement setzt an den medizinisch-pflegerischen Leistungsprozessen an, die analysiert und zwischen den beiden Berufsgruppen Ärzte und Pflegende funktional aufgeteilt werden. Unter Beachtung der ärztlichen Gesamtverantwortung für die Patientenbehandlung werden Managementaufgaben der Steuerung, Lenkung und Regelung der medizinisch-pflegerischen Leistungsprozesse qualifizierten Pflegenden übertragen. Ärzte können sich damit wieder mehr ihrem Kerngeschäft der Patientenbehandlung widmen; Diagnostik, Therapie und Pflege werden patientenbezogen zeit- und kostensparend geplant und koordiniert sowie sorgfältig überwacht.

Die Kooperationsbeziehungen zwischen beiden Berufsgruppen werden auf eine neue produktive Basis gestellt. Durch eine klare zwischen den Berufsgruppen verbindlich vereinbarte Arbeitsteilung wird der Kooperationsaufwand erheblich zurückgenommen und auf die notwenigen Abstimmungsfragen einer patientenorientierte, effizienten und zufriedenstellenden Leistungserstellung konzentriert.

Wie wirken Medizin und -Pflege auf den Versorgungsprozess ein?
Im Vordergrund der kooperativen Prozesses der Patientenversorgung steht die Diagnostik und Therapie der Patienten (medizinischer Hauptarbeitsgang). Unterstützt wird dieser Hauptprozess durch einen eigenständigen Aufgabenbereich der Pflege, der insbesondere darauf abzielt, den Patienten und seine Angehörigen auf das Leben mit oftmals chronischer Krankheit, bleibender Behinderung oder Pflegebedürftigkeit vorzubereiten und bei diesen Einschränkungen so weit zu unterstützen, dass ein hohes Maß an Lebensqualität erreicht werden kann. Darüber hinaus übernehmen die Pflegenden Aufgaben im medizinischen Hauptarbeitsgang: Sie assistieren bei der Durchführung von diagnostischen und therapeutischen Tätigkeiten und führen ärztliche Anordnungen durch. NEU im Modell des Kooperativen Prozessmodells ist, dass die jeweiligen Aufgabenbereiche zwischen beiden Gruppen transparent gemacht werden und für beide Seiten verlässlich organisiert werden.

Potentiale der Kooperation
Zu Beginn der Einführung des Kooperativen Prozessmanagements erfolgt eine differenzierte Analyse der kooperativen Kernprozesse und der Kooperationsformen. Hierfür wird ein rationelles und standardisiertes Diagnostikinstrument eingesetzt, das mit geringem Aufwand gezielt die Stärken und Schwächen aufdeckt. Darüber hinaus wird ein Stimmungsporträt zur Kooperationskultur beider Berufsgruppen erstellt.
Einige typische Beispiele für Verbesserungspotentiale in der Zusammenarbeit von Ärzten und Pflegenden, die einen deutlichen Bedarf zur Einführung des Kooperativen Prozessmanagements anzeigen:

• Ärzte und Pflegende haben unterschiedliche, sich einander widersprechende Prioritäten in der Aufgabenerfüllung;
• von Ärzten mit Argwohn betrachtete Bürokratisierungstendenzen in der Pflege, insbesondere im Bereich der Pflege- und Leistungsdokumentation;
• Pflegende beklagen Defizite in der ärztlichen Arbeitsorganisation, die sich negativ auf ihre eigene Aufgabenerfüllung auswirken: geringe Planbarkeit, verzögerte Entscheidungen, häufige Störungen durch kurzfristige Anweisungen, die insgesamt ein Bedürfnis nach strikter Abgrenzung wachrufen;
• Ärzte ärgern sich über eine geringe Bereitschaft von Pflegenden, sich flexibel auf veränderte und aktuelle Situatio-nen der Patientenversorgung einzustellen; sie vermissen eine aktive Unterstützung ihrer Arbeit;
• von beiden Gruppen wird beklagt, dass Zuständigkeitsregelung im jeweils anderen Bereich nicht klar geregelt sind und damit häufige Nachfragen, Missverständnisse, Informationsbrüche, Verzögerungen und Nachbesserungen verbunden sind;
• die Arbeitsorganisation in beiden Bereichen sieht nicht konsequent vor, dass die fachlich versiertesten Ärzte und Pflegenden auch die Entscheidungen in der Patientenversorgung tragen;
• Pflegende fühlen sich Ärzten unterlegen, leiden unter deren vermeintlicher Arroganz; Ärzte vermissen Achtung und Respekt für ihre hohe Arbeitsbelastung; an die Stelle von offensiven und konstruktiven Konfliktlösungen treten destruktive „Machtspiele".

Darüber hinaus können weitere Indikatoren einen aktuellen Handlungsbedarf anzeigen, z.B.:

• unzufriedene Patienten;
• Verzögerungen der Patientenentlassung;
• Beschwerden von Funktionseinheiten über mangelnde Termintreue und -abstimmung;
• hohe Krankheitsausfälle usw.

Grundsätze des kooperativen Zusammenwirkens im Versorgungsprozess
Deuten die in der Kooperationsdiagnose erhobenen Befunde auf einen relevanten Handlungsbedarf hin, so sieht das Interventionskonzept drei wirkungsvolle Handlungsebenen vor, das kooperative Arrangement der Berufsgruppen neu zu konfigurieren:

• Auf der Ebene der Krankenhaus- und Abteilungsleitung ist Einvernehmen über die strategische Ausrichtung der Kooperationsbeziehungen beider Gruppen vorzunehmen. Hier müssen Grundsätze der komplementären Arbeitsteilung, der Prozessorganisation und der Prozessmanagementaufgaben einschließlich z.B. der Rolle von Instrumenten wie Clinical-Pathways u.Ä. verbindlich vereinbart werden.
• Innerhalb der Abteilung werden diese Grundsätze unter Berücksichtigung der spezifischen Rahmenbedingungen konkretisiert. Ergebnisse sind zwischen beiden Berufsgruppen geklärte Aufgaben- und Zuständigkeitsbereiche und der konkreten Kooperationsformen. Von einer autorisierten Pflegekraft und einem autorisierten Arzt werden die konkreten Umsetzungen vorgenommen. Bei stationsübergreifenden Reglungen unterstützen im Bedarfsfall je nach Zuständigkeit ärztliche und pflegerische Abteilungs- oder Krankenhausleitung.
• Die Kooperationsvereinbarungen generieren ein zwischen den Berufsgruppen vereinbartes und produktives Versorgungsmanagement für die einzelnen Patienten.

Ansatzpunkte und Aktionsfelder des kooperativen -Prozessmanagements
Nach den Diagnoseergebnissen werden die jeweiligen Kooperationsprobleme konsensual bewertet und nach Aktionsfeldern der Intervention geordnet:

• In der Regel bedarf es einer Restrukturierung von Teilprozessen der Patientenversorgung. Vorhandene Kooperationsformen sollen dabei möglichst genutzt und so optimiert werden, dass eine für beide Berufsgruppen produktive Zusammenarbeit gewährleistet wird.

Die Pflegende als Prozessmanagerin
Pflegende als Prozessmanagerin des Versorgungsprozesses einzusetzen, bietet erhebliche Vorzüge für die qualitativ hochwertige und Ressourcen schonende Leistungserstellung:

• Sie gewährleistet eine koordinierte Zusammenführung der hocharbeitsteiligen Teilprozesse der Patientenversorgung;
• sie nimmt selber aktiv Anteil an den wesentlichen Kernprozessen der Diagnostik, Therapie und Pflege;
• sie begleitet den Patienten (und die Angehörigen) durch den gesamten Versorgungsprozess von der Aufnahme bis zu Entlassung;
• sie überwacht vorausschauend den integrierten Versorgungsprozess, steuert und lenkt den Prozessverlauf und sorgt dafür, dass die zuständigen Ärzte, aber auch andere Beteiligte des Versorgungsprozesses über alle relevanten Informationen verfügen.

Erfolgsmerkmale des kooperativen Prozessmanagements

Struktur der Kooperation

• Die Aufgabenbereiche von Ärzten und Pflegenden sind für beide Gruppen komplementär ausgerichtet.
• Die jeweiligen Zuständigkeiten innerhalb der Berufsgruppen sind im Sinne der Prozessverantwortung eindeutig.
• Die Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse der Prozessverantwortlichen sind funktionell geregelt.

Kooperationsprozess

• Die Pflege richtet sich am medizinischen Hauptarbeitsgang aus; pflegebezogene Versorgungsaspekte werden bei Diagnostik- und Therapieentscheidungen berücksichtigt.
• Alle Prozessakteure verfügen über die relevanten Informationen.
• Der Prozessablauf ist gegen vermeidbare Störungen abgesichert.
• Die Arbeitsteilung ist auf ein notwendiges Maß zurückgenommen („one face to the customer").

Ergebnisqualität

• Die Patienten sind umfassend von Ärzten und Pflegenden versorgt, in ihren krankheitsbedingten Problemen kompetent betreut, Patienten und Angehörige haben feste, verlässliche und kontinuierlich erreichbare Ansprechpartner. Ressourcenvergeudende Verzögerungen, Doppelerledigungen, Nachfragen und Versäumnisse sind auf ein Mindestmaß reduziert.