Spezialisierung und Kooperation prägen die deutsche Gesundheitswirtschaft. In Österreich werden innovative Konzepte nur zögerlich umgesetzt.

Effizienz und Qualität in der Versorgung steigern - da hat Österreich nach Berechnungen seiner Wirtschaftskammer noch erhebliches Potential. Auch die integrierte Versorgung als Zusammenspiel der Akteure im Gesundheitswesen steckt in den Kinderschuhen. Denn der Wettbewerbsdruck ist durch die (noch) sprudelnden Geldquellen der Bundesländer nach Einschätzung der Branchenkenner offenbar nicht hoch genug. „Sparen und schön reden reicht nicht", so Prof. Heinz Lohmann an die Player in der österreichischen Gesundheitswirtschaft.

Der Hamburger Experte berät auch Kliniken in der Alpenrepublik und hat mit dem Österreichischen Gesundheitswirtschaftskongress eine Informationsplattform initiiert, die Vertreter der Szene zunehmend in Anspruch nehmen - denn hier werden neue Impulse und Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt.

Denn die gibt es, wie zwei Beispiele von intelligentem Medizinmanagement verdeutlichen. Ausgerechnet eine Deutsche hat im südlichsten Bundesland Kärnten die Ärmel hochgekrempelt, um die fünf Landeskrankenhäuser (Kabeg) aus dem Schuldenloch zu holen und einen modernen Konzern zu schaffen. Dr. Ines Manegold, durch Managementtätigkeiten an deutschen Kliniken sturmerprobt und mit einer unerschütterlichen rheinischen Frohnatur gesegnet, will „monarchische Systeme in der Medizin" durchbrechen. Sie setzt gezielt auf neue Kooperationsformen, um Qualität und Köpfe aus dem eigenen Haus zu sichern.

Potentiale hat die seit 2010 agierende Vorstandsdirektorin in den Kernprozessen der Kabeg definiert: So gibt es eine zentrale Not-Anlaufstelle für nicht-geplante Patienten als interdisziplinäre Organisationseinheit. Am Standort Wolfsberg nutzen Krankenhaus und niedergelassener Radiologe Großgeräte gemeinsam, um mit gesplitteter Investition und der Auslagerung ambulanter Leistungen Einsparpotentiale zu generieren. Mit gemeinsamer Abteilungsführung werden zudem Abläufe vereinheitlicht und Personalkosten eingespart - auch wenn dieses Modell laut Manegolds anfänglich eine „Belastungsprobe" darstellte. Zukunftsthema der Managerin ist die Ansiedlung von Arztpraxen an den Kärntner Landeskliniken. „Durch eine Zentrenbildung wollen wir die Imagewirkung erhöhen und eine ,Marke‘ bilden, die personenunabhängig wirkt", so Manegold.

Auf Kompetenzbündelung setzt auch Dr. Alexandra Kofler. Die Ärztliche Direktorin des Landeskrankenhauses Innsbruck (TILAK), mit 1.600 Betten eines der größten Krankenhäuser in Österreich, hält viel von gemeinsam erarbeiteten Entscheidungsfindungen. Die Neurochirurgin ärgerte sich über schlechte Auslastung der OP-Säle mit OP-Wechselzeiten von bis zu 75 Min. und einem ausschlaffreundlichen ersten Schnitt am Tisch um etwa 8.48 Uhr.

„Da ist einiges zu holen", dachte sich Kofler und orderte die im OP tätigen Berufsgruppen vom Chirurgen bis zum Anästhesisten zum Gespräch. Ihr Ziel: Steigerung der Fallzahlen, eine Reduzierung der Personalkosten und eine Absicherung von Planung und Investition. Gemeinsam erarbeiteten sie Ist- und Soll-Prozessmodelle.

Die Ärztliche Direktorin setzte auf eine starke interne Kommunikation: „Die Transparenz der Maßnahmen ist wichtig. Von der Reinigungskraft bis zum Chefarzt müssen alle das große Ganze begreifen." Die Resultate dieser Kompetenzbündelung können sich sehen lassen: Der erste Schnitt beginnt jetzt 12 Min. früher, und durch die optimierten ineinandergreifenden Prozesse ließen sich die Fallzahlen steigern und die OP-Kapazitäten wirtschaftlich effizienter nutzen.