Die Anforderungen an Führungskräfte im Krankenhaus steigen immer weiter. Dies gilt nicht nur für kaufmännische und pflegerische Führungskräfte, die Entwicklung macht auch vor dem medizinischen Führungspersonal nicht halt. Doch wie werden die ärztlichen Vorgesetzten für diese komplexer werdenden Anforderungen qualifiziert? Sehen sie überhaupt einen Bedarf für dieses Feld der professionellen Weiterentwicklung? Diese Themen und Fragen erhalten eine ganz neue und zusätzliche Brisanz, wenn Umbrüche und Veränderungsprozesse im Krankenhaus anstehen, die ein reflektiertes und konstruktives Führungsverhalten der Vorgesetzten erfordern! Am Beispiel des zur Stiftung Hannoverschen Kinderheilanstalt gehörigen Kinderkrankenhauses auf der Bult wird deutlich, wie den Herausforderungen begegnet werden und gleichzeitig die Konfliktmanagement-Kompetenz von Führungskräften optimiert werden kann.

Die Stiftung Hannoversche Kinderheilanstalt ist ein traditionsreicher und gleichwohl innovativer Träger von vier Einrichtungen rund um Kindergesundheit und Kindeswohl. Das Kinderkrankenhaus auf der Bult als größte Einrichtung mit jährlich 30.000 behandelten Kindern und Jugendlichen und 259 vollstationären und 22 teilstationären Behandlungsplätzen bildet das Herzstück der Stiftung. Im Zuge einer strategischen Kooperation mit der Kinderklinik der Medizinischen Hochschule Hannover und verschärften wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die auch betriebsintern zu konfliktträchtigen Herausforderungen führen können, entscheiden sich der Vorstand der Stiftung und die Krankenhausleitung zu einer proaktiven Unterstützung ihrer Führungskräfte: wenn bislang völlig eigenständige Unternehmen wie auch betriebsintern Abteilung und Arbeitsbereiche enger zusammenrücken, entstehen unausweichlich Konflikte und Interessensgegensätze, die ausgetragen und gelöst werden müssen, ohne jedoch die Behandlungsqualität und reibungslose interne Prozesse zu beeinträchtigen!

Darüber hinaus verspricht man sich von der optimierten Konfliktmanagement-Kompetenz der Führungskräfte eine gestärkte Position, da man interne Konfliktherde konstruktiv bearbeiten kann und sich nicht zwischen verschiedenen „Baustellen" verzettelt. Eine produktive Konfliktlösungskultur ist eine wichtige Säule für ein positives Betriebsklima und hohe Mitarbeitermotivation. Es wird daher die Konzeption und Durchführung von Konfliktmanagement-Seminaren beauftragt, die alle Führungskräfte, egal welchen fachlichen Hintergrund sie haben, miteinander in Kontakt bringt: über Hierarchie-Ebenen, Bereichsgrenzen und verschiedene Berufgruppen hinweg soll der Austausch gefördert werden. Und das bestehende Leitbild um einheitliche Vorgehensweisen zur Lösung von Konflikten ergänzt werden.

Bei der Konzeption legt die Beraterin Frau Kristine Qualen (Dipl.-Psych.) besonderen Wert darauf, über bewusst heterogen zusammengestellte Workshop-Gruppen und eine thematische Balance zwischen arbeitspsychologischer Knowhow-Vermittlung, Erfahrungsaustausch und Reflexion eine Sensibilisierung der Führungskräfte herzustellen. Diese Sensibilisierung ermöglicht es, Konfliktdynamiken und eigene konfliktträchtige Verhaltensanteile rechtzeitig zu identifizieren. Und dass diese Sensibilisierung für die Thematik erforderlich ist, wird daran spürbar, dass ärztliche Führungskräfte mit großer Selbstverständlichkeit davon ausgehen, dass ein guter Arzt auch gut führen könne und die eigene „Konfliktdiagnose" automatisch auch von allen anderen Beteiligten geteilt werde. Der diesbezügliche strukturierte Austausch hat dann recht schnell das eine oder andere Weltbild korrigiert! In ausführlichen, nach Schwierigkeitsgrad gestaffelten Übungssequenzen werden darauf aufbauend wirksame Interventionen und ihre deeskalierende Wirkung erprobt. Ein direkter Effekt dieser Vorgehensweise war es, dass Führungskräfte miteinander ins Gespräch kamen, die ansonsten wenig miteinander zu tun hatten und aus der Distanz Feindbilder aufgebaut hatten.

Insbesondere die Bearbeitung von Konflikten, die aus der Einführung eines Ambulanz- und Aufnahmezentrums als neuer Abteilung mit Querschnittsaufgaben resultierten, konnte für die Beteiligten konkrete Entlastung im Alltag schaffen!
Ebenso streßreduzierend wirkte die Entwicklung eines neuen Umgangs mit persönlich schwierigen Verhaltensweisen einzelner hochrangiger Führungskräfte! Die Absicherung und Vertiefung dieser Ergebnisse erfolgte durch die Definition von konkreten Transfer-Aufgaben, deren Umsetzung in einem nachgelagertes Follow-up-Workshop bearbeitet wurde. Im Rahmen dieses Follow-ups nutzten viele Führungskräfte die Möglichkeit des Einzel-Coachings und der kollegialen Beratung für eigene Anliegen und die Vorbereitung konkreter Maßnahmen bei aktuellen Konflikten. Als Abschluß der Führungskräfte-Entwicklung und als Brückenschlag zur Gesamtorganisation wurden aus allen Veranstaltungen Vorschläge für die Ergänzung der Führungsleitlinien zusammengetragen und in das Leitbild integriert.

So entstand für das Unternehmen eine Erweiterung und gelebte Ergänzung des vorhandenen Führungsleitbildes. Das unternehmerisch-professionelle Denken und Handeln in Konfliktfällen wurde allen Führungskräften klar und sie haben durch konkretes Handwerkszeug Verhaltenssicherheit entwickelt. Insbesondere der Verbesserung der Feedback-Kultur kommt im Krankenhaus ein hoher Stellenwert zu: Krankenhäuser sind nach wie vor sehr hierarchisch funktionierende Organisationen! Hier ist es ein nicht zu unterschätzender Effekt, wenn durch verbesserte Konfliktmanagement-Kompetenzen der offene Umgang mit Rückmeldung normaler wird, Vorgesetzte eine Balance zwischen Mitarbeiter- und Sachorientierung und damit reibungslosere Zusammenarbeitssituationen realisieren!

Insgesamt haben Inhalte und Organisationsform der Führungskräfte-Entwicklung eine auch in kniffligen Situationen handlungsfähige Führungsmannschaft gestärkt! Und die Rollenklarheit und Konfliktmanagement-Kompetenz der Führungskräfte stärkt wiederum das Krankenhaus als lernende Organisation in ihrem Umgang mit zukünftigen Entwicklungen und Herausforderungen!