Aktuell kämpfen die Krankenhäuser in Deutschland massiv um Fachkräfte in nahezu allen Berufsgruppen.

Dabei konzentrieren sich die Aktivitäten häufig auf Themen wie z.B. Ausbau der Kita-Betreuung, Bezahlung von Zulagen oder „Kopfprämien“, Gewinnung ausländischer Fachkräfte, Einführung der 35-Stunden-Woche etc. Einen wesentlichen Grund für den Fachkräftemangel lassen all diese Maßnahmen aber außer Acht.

Unsere Mitarbeiterbefragungen in Krankenhäusern und Rehakliniken zeigen, dass wir im Gesundheitswesen flächendeckend mit einer hohen Mitarbeiterunzufriedenheit zu kämpfen haben. Die Arbeitsplätze für Pflegekräfte und Ärzte sind aktuell extrem unattraktiv. Dies liegt aber keineswegs an einer zu schlechten Bezahlung oder an den immer wieder ins Feld geführten Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen, sondern in der Regel daran, dass Pflegekräfte und Ärzte sich tagtäglich in improvisierten Strukturen und Routinekonflikten aufreiben. Viele Kliniken haben schlichtweg ihre Hausaufgaben bei der Gestaltung attraktiver Arbeitsplätze nicht gemacht bzw. noch gar nicht erkannt, dass dies ein zentraler Faktor im Kampf um Fachkräfte ist. Wenn es einem Haus gelingt, den Mitarbeitern verlässliche Tagesabläufe mit wenigen Routinekonflikten an den Abteilungs- und Berufsgruppengrenzen zu bieten, dann führt dies einerseits zu einer geringeren Mitarbeiterfluktuation und andererseits zieht dieser Faktor Fachkräfte aus anderen Einrichtungen in die eigene Klinik.

Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass Mitarbeiterunzufriedenheit im Gesundheitswesen kein „Naturgesetz“ ist. Sie ist vielmehr das Ergebnis organisatorischer Unzulänglichkeiten, die aber behoben werden können. Im Wesentlichen lassen sich mit dem Verhalten der Führungskräfte, den nicht berufsgruppenübergreifend abgestimmten Prozessen gepaart mit einem falschen Verständnis bzgl. der Flexibilisierung von Arbeitszeitmodellen und Urlaubsplanung drei Faktoren identifizieren, die Kliniken intern zügig verändern müssen, um attraktiver für Fachkräfte zu werden.

An dieser Stelle soll sich auf eine Lösung für den Faktor „Prozesse“ konzentriert werden. Am Beispiel der Intensiv- oder Normalstation ersetzt ein Stationskonzept hierbei die berufsgruppenspezifischen Vorstellungen des Stationsablaufs durch eine interdisziplinär abgestimmte, also gemeinsame Struktur desselbigen. Dazu nutzt das Instrument die gemeinsame Festlegung eindeutiger Tagesziele (z.B. Entlassungen bis 10.00 Uhr) als Anker, um daran die täglich anfallenden Aufgaben der einzelnen Akteure neu zu verteilen und in ein eindeutiges zeitliches Raster zu gießen. Im Zuge der Erarbeitung und Implementierung des Stationskonzepts wird ein impulsabhängiges Eingreifen der Führungskräfte in die Stationsorganisation durch eine kontinuierliche Steuerung der Abläufe ersetzt. Dabei werden der Oberarzt und die Stationsleitung bewusst als Managementteam benannt, das die gemeinsame Verantwortung für die tägliche Erreichung der Tagesziele trägt. Im Ergebnis sind Mitarbeiter auf Stationskonzept-optimierten Stationen oft mehr als einen Notenpunkt zufriedener, als Kollegen auf klassisch geführten Stationen.