Ein professionellen Personalmanagements ist, historisch bedingt, in deutschen Krankenhäusern eher die Ausnahme. Es war häufig gängige Praxis, dass Personal nur verwaltet wurde. Dies rächt sich heute zusehends. Besonders betroffen sind Dienstleistungsbereiche der Klinik wie der OP-Bereich.

Der Personalkostenanteil in deutschen Krankenhäusern beträgt ca. 65-70% der Gesamtkosten. Die größte Berufsgruppe stellt nach wie vor der Pflegedienst dar, gefolgt vom Ärztlichen Dienst. Anhand der prozentualen Anteile der Personalkosten wird dies noch deutlicher:

Zur Erinnerung

Der Pflegedienst ist mit ca. 35%, der Ärztliche Dienst mit ca. 25% an den Personalkosten beteiligt. Überdies zeigen die Globalzahlen der jüngsten Jahrgänge eine deutliche Zunahme der Arztstellen bei rückläufiger Entwicklung im Pflegedienst. Im internationalen Vergleich ist der Personaleinsatz in deutschen Krankenhäusern dennoch hinter dem vieler anderer Staaten (siehe Abb.).

In OP-Bereichen hat der Personaleinsatz aufgrund der hohen qualitativen Anforderungen und diverser Spezialisierungen einen noch höheren Stellenwert. Er ist damit auch einer der Bereiche der Klinik mit den höchsten Personalkosten. Mit Einführung der DRGs weisen die Kalkulationstabellen auch detailliert den jeweiligen Personalkostenanteil aus, der sich durchschnittlich mit bis zu 35% der gesamten DRG-Kosten beziffern lässt. Dies lässt nicht selten die Forderung aufkommen, die prozentualen Anteile der Kostenarten, projiziert auf die Erlösanteile, den Budgets der einzelnen Bereiche zuzurechnen.

Der verhältnismäßig hohe Kostenanteil verdeutlicht, welche Bedeutung damit dem OP-Bereich in der Wertschöpfungskette zufällt und welche Konsequenzen daraus für das Personalmanagement resultieren.

Wunsch und Wirklichkeit

Personalarbeit ist unumstritten auch ein Kostenfaktor. Anders als in herkömmlichen Wirtschaftsunternehmen muss ein Krankenhaus Investitionen in die Personalentwicklung im Wesentlichen über die ihm zufließenden Erlöse aus den DRGs und sonstigen Entgelten finanzieren.

Die durch das InEK (Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus) erstellten DRG-Kalkulationen weisen zwar detaillierte Personalkostenanteile aus, dennoch ist nicht ersichtlich, welche Kostenanteile aus möglichen Personalentwicklungsmaßnahmen resultieren. Fakt ist allerdings, dass ein Teil der Kliniken, die sich an der Kalkulation des InEK's durch Bereitstellen ihrer Daten beteiligen, auch entsprechende Personalkostenanteile aus Qualifizierungsmaßnahmen in ihren Gesamtkosten enthalten.

Die Frage nach der Finanzierbarkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen bleibt damit zunächst unbeantwortet. Somit setzt die Realität dieser Erlössystematik dem Wunsch, eine wesentliche unternehmerische Investition in die Personalarbeit zu leisten, ihre Grenzen. Fatal.

Wirtschaftsunternehmen hingegen verfügen über die Möglichkeit, ihre Preise zu bestimmen, abhängig von ihrer Marktsituation. Somit eröffnen sich ihnen Einnahmequellen, über die ein Krankenhaus nicht verfügt. Darüber hinaus können sie gezielten Einfluss auf die Ressourcenverbräuche ihrer Wertschöpfung nehmen.

Aber die Wirklichkeit stellt uns vor weitaus größere Herausforderungen. Die Berichte in den Medien zur Situation auf dem Arbeitskräftemarktes verheißen keine guten Prognosen. Erschreckende Zahlen zum Bedarf an Fachkräften und Ärzten machen die Runde. Indes die Zukunft ist schon Gegenwart. Kaum eine Klinik der Republik kann derzeit ihren Personalbedarf decken. Erst recht nicht für Bereiche wie den OP.

OP-Management braucht Einfluss auf das Personalmanagement

Der OP-Bereich ist nicht der einzige Bereich eines Krankenhauses, in dem ein Großteil des Erlösbudgets generiert wird, aber einer der wesentlichen. Hier werden, abhängig von Größe und Struktur einer Klinik, zwischen 40% bis 60% des Gesamtbudgets erwirtschaftet.

Der Faktor Human Ressources ist sowohl für das gesamte Unternehmen Krankenhaus, aber im Besonderen für den OP-Bereich der entscheidende. Als solchen müssen wir ihn auch begreifen.

Die im OP-Management tätigen Mitarbeiter der Kliniken, insbesondere der VOPM, haben sich auch der Aufgabe gestellt, den besonderen Herausforderungen an das Personalmanagement zu begegnen. Bereits auf dem OP-Management-Kongress 2008 in Bremen diskutierten interdisziplinäre wie interprofessionell besetzte Fachgremien die sich weiter verschärfende Situation des Arbeitskräftemangels. Themen wie „neue Berufsbilder im OP" standen im Fokus. Ein Dialog der sich 2011 fortsetzen wird.

Das Selbstverständnis von OP-Managern und OP-Koordinatoren besteht u. a. darin, durch Verbesserungen der Prozessabläufe sowie durch einen koordinierten Einsatz unterschiedlichster Kompetenzen der vielfältigen Berufsgruppen im OP, die Effizienz der eingesetzten Ressourcen, insbesondere die des Personals, zu optimieren. Aber auch Raum zu schaffen für notwendige Personalentwicklungsmaßnahmen, die den Mitarbeitern ermöglichen, mit der rasanten Entwicklung von medizinischen Verfahren und Innovationen Schritt zu halten. Dies lässt sich nur mit Unterstützung durch und Einfluss auf das Personalmanagement realisieren.

Darüber hinaus müssen in Kooperation mit anderen Bereichen der Klinik Instrumente entwickelt und etabliert werden, die eine Kostentransparenz bis auf Fallebene erzeugen, um somit eindeutige Aussagen zur Produktivität vornehmen zu können. Nur so lassen sich eine gezielte und sinnvolle Ressourcensteuerung und der Einfluss auf die eigenen Kosten erreichen. Über den Weg der Kostentransparenz wäre die Chance gegeben, positive Deckungsbeiträge zu erwirtschaften, die dann als Reinvestition in die Personalarbeit gezielt Verwendung finden könnten.

Bei den sich permanent verändernden gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen bleibt dem Unternehmen Krankenhaus kaum noch Spielraum. Die Gewinner der Zukunft werden die sein, die es verstehen, die notwendigen Mittel zur Entwicklung ihrer Organisation und den Menschen, die ihr fester Bestandteil sind, aus ihren Einnahmen zu mobilisieren.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Effizienz der einzelnen Klinikbereiche. An diesem Erfolg müssen die Mitarbeiter auch spürbar partizipieren.

Die These: Personal finden - Personal binden - Personal entwickeln muss als ein wesentliches strategischen Ziel Anerkennung finden und sich in der gelebten Kultur des Unternehmens widerspiegeln. Hier liegt eine der elementaren Chancen, das Unternehmen Krankenhaus zukunftssicher und wettbewerbsfähig zu machen. Dazu brauchen wir Lösungen, die den heutigen und zukünftigen Anforderungen einer anderen Generation von Mitarbeitern gerecht werden. Die Attraktivität des Arbeitsplatzes Krankenhaus wird bestimmt sein durch intelligente Arbeitszeitmodelle, familienfreundliche Arbeitsplätze, Anreizsysteme zur Leistungsbereitschaft und Leistungssteigerung und nicht zuletzt der Wertschätzung eines jeden Mitarbeiters.