Mehr Zeit zum Handeln: Wie Kliniken Krisen früh entschärfen können

M&K: Viele Krankenhäuser stehen unter großem wirtschaftlichem Druck: unzureichende Investitionsfinanzierung, Liquiditätsprobleme, wachsende Defizite u.v.m. Wie schätzen Sie aus Sicht einer auf Sanierung und Restrukturierung spezialisierten Kanzlei die Krisendynamik im Klinikmarkt ein?

Dr. Rouven Quick: Die Zahlen, die aktuell vorliegen, zeichnen ein sehr klares Bild einer strukturellen, nicht nur konjunkturellen Krise. Eine Studie des RWI-Leibnitz-Institutes für Wirtschaftsforschung aus Juni 2026 schätzt den Anteil defizitärer Krankenhäuser auf 60%, Tendenz steigend. 400 Klinikstandorte sind mittelfristig in ihrer Existenz gefährdet, dies gilt besonders für Häuser auf dem Lande und in öffentlich-rechtlicher Hand. Mit dem GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz stehen im nächsten Jahr (weitere) erhebliche Erlöseinbußen der Krankenhäuser an, so dass die Krise weiter an Dynamik gewinnen wird.

Ab wann wird aus einer angespannten wirtschaftlichen Lage eine rechtlich relevante Krise? Welche Frühwarnsignale sollten Geschäftsführer, Träger und Aufsichtsgremien besonders ernst nehmen? 

Quick: Die rechtliche Krise beginnt nicht erst bei Zahlungsunfähigkeit, sondern bereits bei der drohenden Zahlungsunfähigkeit – und genau in diesem Fenster (bis zu 24 Monate vorher) liegt der eigentliche Handlungsspielraum, denn zu diesem Zeitpunkt sind die Beziehungen zu allen Stakeholdern noch intakt und die Sanierungsaussichten dementsprechend deutlich besser. Häuser, die erst bei akuter Zahlungsunfähigkeit reagieren, haben die werthaltigsten Sanierungsoptionen (außergerichtliche Restrukturierung, StaRUG, stille Beteiligung eines Investors) oft bereits verloren. Tritt Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) oder Überschuldung (§ 19 InsO) ein, besteht Insolvenzantragspflicht (§ 15a InsO) für die Geschäftsführung – regelmäßig innerhalb von drei Wochen. Genau hier verschiebt sich die Verantwortung von einer betriebswirtschaftlichen zu einer persönlichen Haftungsfrage der Geschäftsführung. 

 Als besonders ernst zu nehmende Frühwarnsignale sind folgende zu nennen:

•  liquiditätsseitig: Schwindende Liquiditätsreichweite, wiederkehrende Kassenkredite bzw. deren strukturelle Verstetigung (kein temporäres Instrument mehr, sondern Dauerfinanzierung); Zahlungsverzögerungen gegenüber Kassenärztlicher Vereinigung, Krankenkassen, Lieferanten oder Sozialversicherungsträgern; ausbleibende oder gekürzte Investitionsfördermittel der Länder bei gleichzeitigem Instandhaltungsstau.
• ergebnisseitig: Mehrjährige, sich verstetigende Defizite trotz Ausschöpfung der Erlösmöglichkeiten (DRG-Erlöse, Pflegebudget); sinkende Bettenauslastung bei gleichbleibender/steigender Vorhaltestruktur; steigende Personalkostenquote.
• governance-seitig:  Fehlende oder veraltete integrierte Liquiditäts-/Ergebnisplanung; unzureichende Dokumentationslage für die Aufsichtsgremien (z.B. nur Ist-Zahlen statt Planungsrechnungen und Szenarien, Trägerzuschüsse oder Nachschüsse werden "stillschweigend" Jahr für Jahr fortgeschrieben, ohne dass eine strukturelle Ursachenanalyse erfolgt); Hinweise des Wirtschaftsprüfers im Bestätigungsvermerk zu bestandsgefährdenden Risiken oder Einschränkungen zur Fortführungsprognose.

BBL betont die Bedeutung von Krisenfrüherkennung und Prävention. Wie kann ein wirksames Frühwarnsystem im Klinikum aussehen – vor allem mit Blick auf Liquiditätsplanung, Ergebnisentwicklung und Investitionsstau? 

Quick: Elementar ist die Einführung einer rollierenden 13-Wochen-Liquiditätsplanung mit wöchentlichem Plan-/Ist-Abgleich und Einbau von Frühindikatoren wie die Entwicklung der Tage-Reichweite der Liquidität, die Auslastung der KK-Linien und der Entwicklung der Zahlungsziele gegenüber Kassen und Lieferanten im Zeitverlauf. Ergänzend sollte eine strategische 12-Monats-Liquiditätsvorschau implementiert werden, um saisonale Effekte (z.B. Personalkosten, Energieabrechnungen, Fördermittelzuflüsse der Länder) sichtbar zu machen.

Auch die Ergebnisentwicklung sollte eng überwacht werden, etwa durch ein monatliches Ergebnis-Reporting auf Fachabteilungs-/Leistungsbereichsebene und einer Deckungsbeitragsrechnung je Leistungsgruppe/DRG-Cluster, verbunden mit Auslastungskennzahlen, um zu erkennen, wo Vorhaltestrukturen nicht mehr durch Erlöse getragen werden.

Als Frühwarnsystem im Bereich des Investitionsbedarfs empfiehlt sich Folgendes:

• Einführung eines Anlagen- und Instandhaltungsregister mit Alters- und Zustandsbewertung, um den kumulierten Nachholbedarf transparent zu machen,
• Trennung von Fördermittelbedarf und tatsächlich benötigtem Investitionsvolumen, um die strukturelle Unterfinanzierungslücke explizit zu quantifizieren, und 
• Einführung einer Priorisierungsmatrix, um bei Liquiditätsengpässen nicht "nach Kassenlage", sondern nach Risiko zu entscheiden.

Ebenso wichtig wie die Implementierung eines Frühwarnsystems ist dessen organisatorische Verankerung, d.h. die Herstellung einer klaren Berichtslinie an Geschäftsführung und Aufsichtsgremium und dies nicht nur auf Nachfrage, sondern als feste Tagesordnungspunkte (monatlich Liquidität, quartalsweise Ergebnis/Investitionsstau); die Definition von Eskalationswegen (wer entscheidet bei welcher Schwellenwertüberschreitung? ab wann wird extern beraten (Wirtschaftsprüfer, Sanierungsberater, Rechtsanwalt)?) und die frühzeitige Planung von Szenarien (best/base/worst case) statt reiner Ist-Betrachtung– das ist auch aus § 1 StaRUG faktisch gefordert.

Viele Klinikträger reagieren erst, wenn Liquiditätsengpässe akut sind. Welche Handlungsspielräume gehen so verloren? 

Quick: Bei akuten Liquiditätsengpässen, also zeitnah bevorstehender oder bereits eingetretener Zahlungsunfähigkeit, ist eine außergerichtliche Sanierung oder der Zugang zu einem StaRUG-Verfahren meist schon versperrt. Verhandlungen mit Banken, Trägern und Kassen finden nicht mehr auf Augenhöhe statt, sondern unter Zeit- und Offenlegungsdruck. Diskrete, außergerichtliche Lösungen entfallen weitgehend zugunsten öffentlichkeitswirksamer Verfahren nach der Insolvenzordnung wie Eigenverwaltung oder gar Regelinsolvenz mit all ihren Reputations- und Personalabwanderungsrisiken. 

Welche rechtlichen Pflichten und insolvenzrechtlichen Handlungsspielräume bestehen für die Geschäftsführung, um Zahlungsfähigkeit, Versorgungssicherheit und institutionelle Handlungsfähigkeit möglichst lange zu wahren? 

Quick: Die Geschäftsführung ist verpflichtet, die laufende Krisenfrüherkennung (§ 1 StaRUG) zu dokumentieren – diese Aufgabe ist nicht delegierbar. Bei Vorliegen einer drohenden Zahlungsunfähigkeit sind geeignete Gegenmaßnahmen zu prüfen und die Überwachungsorgane zu informieren (§ 1 Abs. 1 S. 2 StaRUG). Bei eingetretener Zahlungsunfähigkeit muss binnen drei Wochen Insolvenzantrag gestellt werden (§ 15a InsO). 

Der Handlungsspielraum der Geschäftsführung verengt sich, je weiter die Krise fortgeschritten ist. Den größten Gestaltungsspielraum bietet die außergerichtliche Sanierung durch Stundungs-, Standstill- und Restrukturierungsvereinbarungen mit Kassen, Banken, Trägern. Liegt die drohende Zahlungsunfähigkeit vor, empfiehlt sich ein StaRUG-Verfahren mit einem Restrukturierungsplan, der auch gegen den Willen einzelner Gläubiger(gruppen) durchgesetzt werden kann, oder ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung (§§ 270 ff. InsO), bei dem die Geschäftsführung im Amt bleibt und die Sanierung unter Aufsicht eines (vorläufigen) Sachwalters erfolgt. Ist die Zahlungsunfähigkeit schon verfestigt, bleibt nur noch die Einleitung eines Regelinsolvenzverfahren - auch hier ist eine Betriebsfortführung möglich und bei Versorgungsrelevanz häufig gewollt, die Verfügungs- und Verwaltungsbefugnis und damit der Gestaltungsspielraum verlagert sich aber von der Geschäftsführung auf den Insolvenzverwalter. 

Die kommunalen Träger müssen ihre haushaltsrechtlichen Vorgaben (Nachschusspflichten, Verlustausgleiche) beachten. Patronatserklärungen oder Bürgschaften sollten rechtlich geprüft werden, um Bindungswirkung und eigene Haftungsrisiken für den Träger beurteilen zu können. Gegenüber Aufsichtsbehörden können je nach Landesrecht Informationspflichten bestehen. 

Der Handlungsspielraum des Trägers besteht in frühzeitigen, strukturierten Nachschussentscheidungen statt reaktiver "Feuerwehr-Finanzierung“ sowie Kooperationen, Fusionen Fusionen oder der Übertragung von Leistungsbereichen auf andere Träger vor Eintritt der akuten Krise.

Die Aufsichtsgremien haben die Pflicht zur Überwachung der Geschäftsführung einschließlich des Krisenfrüherkennungssystems (Untätigkeit kann zu eigener Organhaftung führen (§ 52 GmbHG i.V.m. § 43 GmbHG, aktienrechtliche Grundsätze analog)), die Pflicht zur aktiven Nachfrage bei Anhaltspunkten für Krisensignale sowie bei erkennbarer Krise die Pflicht, auf angemessene Maßnahmen der Geschäftsführung hinzuwirken.

Der Handlungsspielraum der Aufsichtsgremien liegt in der Hinwirkung auf die frühzeitige Einsetzung eines Sanierungsberaters, um Rechtssicherheit für alle Beteiligten zu schaffen; die Steuerung des Unternehmens über Zustimmungsvorbehalte bei wesentlichen Geschäften, ohne die operative Führung zu übernehmen sowie notfalls bei Zweifeln an der Geschäftsführung die Bestellung eines Interims-Geschäftsführers oder CRO (Chief Restructuring Officer).

Fortsetzung des Interviews in M&K Oktober