Modernes OP-Management von zentraler Bedeutung

Der Bedarf an Krankenhausleistungen insgesamt und damit auch an OP-Leistungen nimmt stetig zu, z.B. durch die demografische Entwicklung, den medizinisch-technischen Fortschritt, die Verkürzung der Verweildauer, usw. Da jedoch die verfügbaren Kapazitäten nicht in gleichem Maße anwachsen, führt dies zu einer zunehmenden Leistungsverdichtung, die sich vor allem auf jene Bereiche auswirkt, die einerseits von elementarer Bedeutung für die Behandlungskette sind und sich andererseits durch komplexe Strukturen bei beschränkten Ressourcen auszeichnen.

Dies trifft in besonderem Maße auf den Zentral-OP in Krankenhäusern zu. Bei den perioperativen Abläufen handelt es sich um einen hochindividualisierten „Werkstattprozess", der neben der Fachlichkeit aller beteiligten Akteure auch von der Logistik abhängt. Dabei sind in der Prozesskette unterschiedliche Bereiche, Berufsgruppen und Abläufe in hochkomplexer Weise miteinander verzahnt (Abb. 1).

Die Probleme im klinischen Alltag sind vornehmlich durch folgende Aspekte geprägt:

• suboptimale präoperative Prozesse (Aufnahme/Diagnostik, Aufklärung, Prämedikation, OP-Vorbereitung),
• schlecht koordinierter Zugriff auf Ressourcen (Personal, Säle, Geräte/Instrumente),
• unzureichende OP-Planung (unrealistische OP-Programme, späte Nachmeldungen von Elektiv-Patienten, „missbräuchliche" Deklaration von Notfällen), komplexe Zeitplanung (unterschiedliche Dienstplan-/Arbeitszeitmodelle der Berufsgruppen, Unpünktlichkeit von einzelnen Akteuren),
• problematische Zusammenarbeit der Menschen (Kompetenzgerangel, unantastbare „Hoheitsgebiete", atmosphärische Spannungen, Missachtung von Absprachen).

Ferner gibt es oft Beschränkungen durch eine veraltete Infrastruktur und eine unzureichende Kommunikationstechnik, die lange (Informations-)Wege mit sich bringen.

Für die Krankenhausleitung gleicht der OP-Bereich - als eine der kostenintensivsten Organisationseinheiten - oft einer „black box": Der OP wird als Kristallisationspunkt von bestehenden Prozess-Insuffizienzen des gesamten Krankenhauses wahrgenommen; es fehlt jedoch die Transparenz über mögliche Ursachen und Handlungsfelder.

Wie ZeQ in Mannheim in Projekten zur Reorganisation von OP-Bereichen immer wieder aufzeigen konnte, erlangt in diesem kontroversen Umfeld eine handlungsfähige OP-Managementstruktur zentrale Bedeutung. Dabei wollen insbesondere folgende Brennpunkte gut gesteuert sein:

• „Beginnzeit" am Morgen,
• OP-Plan- und Programmstabilität,
• stationäre Patientenvorbereitung,
• Ressourcenzuteilung,
• klare Kompetenzzuweisung.

Wir unterscheiden zwischen dem strategischen Management des OPs (OP-Steuerungsgruppe und OP-Manager) und der „operativen", tagesbezogenen Steuerung des OPs (OP-Koordinator) (Abb. 2). Die Beteiligung der operativen Fachabteilungen erfolgt über die Chefarzt- oder Oberarzt-Präsenz in der Steuerungsgruppe, die etwa vierteljährlich tagt und durch den OP-Manager moderiert wird. In diesem Gremium werden die wesentlichen Kennzahlen des OPs analysiert und daraus die strategischen Steuerungsmaßnahmen entwickelt (z.B. Anpassung der Kapazitätsverteilung). Die Steuerung des Tagesgeschäfts kann auch durch ein Koordinatorenteam (z.B. Anästhesist und OP-Funktionsdienst) erfolgen.

Alle getroffenen Regelungen zur Steuerung des OPs werden abschließend in einem konsentierten OP-Statut schriftlich zusammengefasst, das seine Verbindlichkeit durch die Unterschriften der Geschäftsführung und der Führungskräfte aller beteiligten Bereiche erhält. Das Statut ist im Sinne einer Dienstanweisung gleichermaßen Legitimations- und Handlungsgrundlage des OP-Managements und definiert die „Eckpfeiler" eines funktionierenden OP-Betriebs. Um hier eine ausreichende Akzeptanz zu erzielen, empfiehlt es sich, das Statut in Workshops mit allen beteiligten Abteilungen und Berufsgruppen unter externer Moderation zu erarbeiten.

• Wesentliche Inhalte des Statuts sind:
• Präambel
• Rahmenbedingungen
• Aufbauorganisation
• Ablauforganisation
• OP-Kennzahlen und Berichtswesen

Erst die klaren Regelungen im OP-Statut ermöglichen es, den Herausforderungen der Komplexität im Zentral-OP wirkungsvoll zu begegnen - die Einbeziehung aller Beteiligten in die Erarbeitung sowie der erzielte Konsens über die Festlegungen sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung. Das schließt allerdings mit ein, auch über wirkungsvolle Maßnahmen der Belohnung bzw. Sanktionierung für das Einhalten bzw. Nichteinhalten der Regelungen nachzudenken.