StaRUG im Krankenhaus: Chancen nutzen, Risiken begrenzen

M&K: Das StaRUG schafft die Möglichkeit, Unternehmen bei drohender Zahlungsunfähigkeit vorinsolvenzlich zu stabilisieren und zu restrukturieren. Welche Chancen bietet dieses Instrument speziell den Krankenhäusern? 

Dr. Rouven Quick: Das StaRUG passt in mehrfacher Hinsicht besonders gut auf die Situation von Krankenhäusern – gerade, weil es die Nachteile des Regelinsolvenzverfahrens vermeidet, die im Versorgungssektor besonders schwer wiegen:

a. Diskretion statt Öffentlichkeitswirkung

Ein StaRUG-Verfahren ist grundsätzlich nicht öffentlich und wird nicht publiziert. Für Krankenhäuser ist das entscheidend, weil Patienten, niedergelassene Zuweiser und Personal auf Reputationssignale sehr sensibel reagieren – eine öffentliche Insolvenzmeldung löst häufig sofortige Vertrauensverluste und Personalfluktuation aus, welche die eigentliche wirtschaftliche Sanierung konterkarieren.

b. Selektive Restrukturierung statt Gesamtverfahren

StaRUG erlaubt es, nur bestimmte Gläubigergruppen in den Restrukturierungsplan einzubeziehen (z.B. Finanzgläubiger, Vermieter, bestimmte Lieferanten), während andere Vertragsbeziehungen – etwa mit Krankenkassen, Personal, Patienten – unberührt bleiben. Das ist für Krankenhäuser strukturell vorteilhaft, weil die für die Versorgung kritischen Beziehungen (Sicherstellungsverträge, Arbeitsverhältnisse, Patientenversorgung) gar nicht Gegenstand des Plans sein müssen und man gezielt dort ansetzen kann, wo die eigentliche Fehlfinanzierung liegt – häufig bei Altkrediten, Immobilienfinanzierungen oder Investitionsverbindlichkeiten, nicht beim laufenden Betrieb.

c. Mehrheitsentscheidung statt Einstimmigkeit

Der Plan kann mit Mehrheiten innerhalb der Gläubigergruppen beschlossen und über einen gerichtlichen Cram-down auch gegen einzelne widerstrebende Gläubiger durchgesetzt werden. Das löst ein typisches Krankenhausproblem: Bei kommunalen oder gemischten Trägerstrukturen mit vielen Beteiligten (Land, Kommune, Kassen, Banken, ggf. private Miteigentümer) ist Einstimmigkeit in der Praxis oft unerreichbar – das StaRUG schafft hier einen gangbaren Weg, ohne dass ein einzelner Akteur das gesamte Sanierungskonzept blockieren kann.

d. Fortführung der Leitungsmacht

Die Geschäftsführung bleibt vollumfänglich handlungsfähig; es gibt keinen Sachwalter oder Insolvenzverwalter wie im Eigenverwaltungs- oder Regelinsolvenzverfahren. Für Krankenhäuser mit komplexer medizinischer und organisatorischer Betriebsführung ist das relevant, weil Kontinuität in der ärztlichen und pflegerischen Leitungsstruktur unmittelbar mit Patientensicherheit verknüpft ist.

e. Einbindung von Trägern und Investitionsfinanzierung

Das StaRUG erlaubt es, auch gesellschaftsrechtliche Restrukturierungsmaßnahmen (z.B. Kapitalschnitte, Nachschüsse, Trägerbeiträge) in den Plan zu integrieren. Das schafft eine Möglichkeit, Trägerzuschüsse nicht mehr als jährliche ad-hoc-Entscheidung zu behandeln, sondern in ein verbindliches, mehrjähriges Sanierungskonzept einzubetten – mit klarer Gegenleistung (z. B. Investitionszusagen gekoppelt an Strukturmaßnahmen).

f. Zeitfenster als eigentlicher Wert

Der entscheidende Vorteil ist der frühere Zugriffszeitpunkt: Das StaRUG setzt bereits bei drohender Zahlungsunfähigkeit an – also bis zu 24 Monate vor dem Punkt, an dem im Regelinsolvenzverfahren ohnehin nur noch reaktive Maßnahmen möglich wären. In diesem Fenster sind Aktiva noch werthaltiger (keine Notverkäufe unter Zeitdruck), ist das Personal noch nicht in Abwanderung begriffen und sind Verhandlungen mit Kassen und Land über Strukturanpassungen noch auf Augenhöhe möglich statt unter Insolvenzdruck.

Welche Bedeutung hat eine frühzeitige rechtliche Einordnung der Krisenphase, um rechtzeitig zwischen operativer Restrukturierung, vorinsolvenzlicher Sanierung, Eigenverwaltung oder Regelinsolvenz entscheiden zu können? 

Quick: Die frühzeitige rechtliche Einordnung der Krisenphase ist die elementare Voraussetzung dafür, überhaupt noch zwischen den verschiedenen Sanierungsinstrumenten wählen zu können. Wer die Einordnung verzögert oder vermeidet, verliert genau die Zeit, in der eine Wahlfreiheit noch besteht, und landet unweigerlich beim Instrument mit der geringsten Gestaltungsmacht: der Regelinsolvenz.

Wir sehen in Krankenhaus-Mandaten regelmäßig Besonderheiten, welche die rechtlich richtige und rasche Einordnung verzerren und verzögern. So beeinflussen oft Patronatserklärungen, Nachschusspflichten oder eine „stillschweigende" Unterstützung durch die Kommune die Fortführungsprognose, ohne dass die rechtliche Bindungswirkung dieser Zusagen geprüft wurde. Eine unpräzise Einordnung kann zu einer zu optimistischen Einschätzung führen, die sich im Ernstfall als nicht belastbar erweist. Daneben führt der politische und öffentliche Druck, eine Klinik offenzuhalten, in der Praxis oft dazu, dass die rechtliche Krisenprüfung hinter der versorgungspolitischen Bewertung zurücktritt – mit der Folge, dass die Antragspflicht objektiv schon besteht, bevor sie subjektiv anerkannt wird. Ferner erschweren komplexe Erlösstrukturen oftmals die Liquiditäts- und Ergebnisprognose, da DRG-Abrechnungszyklen, Pflegebudget-Verhandlungen und Fördermittelzuflüsse zeitlich verzögert und schwer prognostizierbar sind. 

Was raten Sie einem Geschäftsführer, der spürt, dass sich die wirtschaftliche Lage seines Hauses weiter zuspitzt: Welche drei Schritte sollte er sofort einleiten, um Krise, Haftungsrisiken und ungeordnete Insolvenz zu vermeiden? 

Quick: Wir empfehlen, die folgenden 3 Schritte einzuleiten:

Schritt 1: Eine sofortige, belastbare Feststellung der aktuelle Lage schaffen durch Aufsetzung einer rollierenden 13-Wochen-Liquiditätsplanung (falls nicht ohnehin vorhanden), bestenfalls in wenigen Tagen mit externer Unterstützung, sowie kurzfristig die Einholung einer Einschätzung, ob bereits (drohende) Zahlungsunfähigkeit vorliegt - idealerweise durch ein Sanierungsgutachten (IDW S6 oder vergleichbar).

Schritt 2: Aufsichtsgremium und Träger unverzüglich und dokumentiert umfassend  informieren und klare Handlungsoptionen präsentieren, nicht nur das Problem und die Ursachen beschreiben, denn das schafft Entscheidungsfähigkeit statt Verunsicherung.

Schritt 3: Externe Sanierungsexpertise frühzeitig einbinden, bevor es der Handlungsdruck erzwingt, durch Beauftragung eines auf Sanierungsrecht spezialisierten Rechtsanwaltes, der ergebnisoffen die Instrumentenwahl (operative Restrukturierung, StaRUG, Eigenverwaltung) fundiert prüft, solange noch mehrere Optionen offenstehen. Sobald die Instrumentenwahl klar ist, frühzeitig und proaktiv das Gespräche zu den Hauptgläubigern (Banken, ggf. Land) suchen, nicht erst, wenn diese von sich aus nachfragen.